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TCL国际化案例分析与研究进入越南市场PEST分析收购汤姆逊案例分析TCL近四年投资新趋势TCL与美的比较分析TCL国际化案例分析与研究摘要：随着经济全球化的发展，在吸引外商在华投资的同时，中国不少企业也积极走出国门、迈向世界，开始了国际化的道路。在中国为数不多的跨国企业中，TCL以其独特的国际化模式领跑在前。TCL采用先进入新兴市场、再进入发达国家的“先易后难”的战略步骤，积极并购跨国企业，以进入并扩大国际市场。本战略报告拟通过对TCL进入越南市场的PEST分析，探讨TCL在这块试验田取得失败的原因；分析TCL收购汤姆逊公司的案例，研究TCL通过跨国并购的国际化方式存在的机遇与风险；调查TCL近几年的国内海外投资情况，分析TCL在新时期的投资新趋势；最后通过与Midea的比较案例，进一步指出在如此激烈的市场竞争之中，TCL应如何将品牌做得更大、做得更强、传得更远。关键词：TCL；国际化；跨国并购；海外投资；比较Midea1进入越南市场PEST分析1.1政治环境1.1.1越南政治比较稳定越南作为一个社会主义国家，在发展模式上紧跟中国。1989年越共六届六中全会提出“发展多种所有制经济是一项长期政策”；1996越共八大更进一步指出“商业化生产与社会主义没有冲突，是人类取得的成就，在建设社会主义的过程中和之后有存在的必要”。政策上出台经济政策，进一步稳定了国内的市场秩序，提供一个稳定的政治环境1.1.2越南不断修缮投资法规修订和补充《外商投资法》。越南于1987年制定了《外商投资法》，经理了1990、1992、1996等修订和补充。内容包括：在越南外国独资企业可以相互进行合作或与外商合作在越南设立新的外国独资企业；对从事机械、电力、电子配件生产的外资企业，自投产之日起，5年免征生产原料、物资、零件进口税；外资企业可直接招聘越南劳务人员而不再要求通过越南劳务机构推荐。1.1.3中越两国签署《联合声明》1999年两国签署《联合声明》后，两国坚持“长期稳定、面向未来、睦邻友好、全面合作”的十六字方针，双方同意，推动两国在政治、经济、文化、教育等各个领域的交往与合作，积极鼓励和支持双方企业进一步开拓两国商品市场，加强投资合作，扩大经济技术合作规模，落实能带来切实经济效益和社会效益的合作项目1.2经济环境1.2.1中国市场饱和随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象。家电、手机、汽车制造等行业均已达到饱和，这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑。为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须努力向海外扩张。1.2.2越南享有东盟区关税优惠越南在1995年加入东盟，在东盟盟国之间，实施一种惠普关税，关税措施，实施共同有效普惠关税，英文简称CEPT。该关税措施是一项东盟会员国间的合作协议，约定各会员国选定共同产品类别，具体排定减税的程序及时间表，并自1993年1月1日起计划在15年内，逐步将关税全面降低至0-5％[1]，以达成设立自由贸易区的目标，即东盟会员国将在区域内彼此间实施CEPT但对非东盟会员国家关税则仍由各国自行决定。1.2.3亚洲金融危机后的复苏1997年亚洲金融危机对泰国带来巨大冲击，当年经济增长－1.4％，1998年经济大幅衰退，增长率为－10.5％。1999年下半年起，泰经济开始走出低谷，当年增长4.4％，270多亿美元[2]。1.2.4家电市场空白点根据当时越南工业部的统计数据，以设备为基础，越南一年的电视生产量是300万台；以满足工厂生产最低人员配置为基础，可年产160万台。而越南市场的年需求量仅有60万台，供大于求，属于饱和的市场，而且几乎所有世界知名彩电品牌都已涉足越南市场，但通过深入分析，TCL认为越南市场有相当大的潜力可挖，而且越南家电市场存在三大空白点[3]。1.2.4.1贴近越南消费者购买力的潜在购买空间相当大当时越南市场确实是供过于求，但TCL经过对日本索尼电视价格的比较和成本分析，发现大屏幕(25英寸以上)彩电售价比中国产品高一倍以上，小屏幕也高50%以上。成本分析的结果是，越南的生产成本包括关税及风险等较国内高30%左右，但工资和折旧成本比国内低。通过与日本产品的比较发现毛利是可观的，毛利率可达24%，纯利是9%。TCL只要一年卖出36000台彩电就可以保本，这还不包括VCD等其他产品。尽管越南市场容量有限，但这是一个结构不合理的市场，一方面市场需求有限，另一方面价格奇高，形成恶性循环。所以TCL完全可以凭一个合理的价格而不是低价倾销，以及品牌的推广和良好的服务来抢占这个不合理市场的份额。TCL的进入可以给越南带来一个更合理的竞争环境。TCL经过上述分析得出了两个结论，一是越南有发展空间，二是投资回报是可观的。1.2.4.2TCL看好未来大屏幕彩电市场的兴起目前，越南彩电市场销售的彩电以14英寸和21英寸为主，这两种机型的销量占总体市场90%以上。随着越南经济的不断发展，人民收入的不断增加，消费者将不满足于小屏幕彩电，而是将消费的对象逐渐向25英寸及29英寸彩电转移。虽然现在25英寸、29英寸彩电市场尚未成熟，但正在逐渐发展起来。TCL选择现在这一时机提前进入，将能抓住这一正在兴起的市场。1.2.4.3看好越南未来的彩电市场容量目前越南人口近8000万，彩电年消费规模仅有60—70万台。但越南社会稳定，经济保持持续、稳步增长，按照这样的速度发展下去，在未来的5—8年间，彩电市场规模将会比现在翻一番，达到每年160万台的容量。这将为企业的发展提供相当可观的机会。1.2.5廉价劳动力越南廉价的劳动力吸引TCL进入其市场，当时越南人均年工资为400院人民币，而中国要700元[4]，几乎是越南的两倍。1.3社会文化环境1.3.1相似的文化背景在明朝曾经占领越南并着手进行直接统治，设郡县、置交趾承宣布政使司，在越南推动儒学，并强迫当地人民易发更服，激起了越南的反抗行动。在成祖死后不久，越南又重新恢复独立，但仍维持与中原政权的宗藩关系。越南是东南亚国家中，历史上受中国文化影响最深，而且唯一一个接受儒教的国家。1.3.2人口红利1999年开始，越南进入一个人口黄金时期，当时15-64岁的占了总人口的61.1%，劳动人口占了51.2%[5]。由此可见，劳动年龄人口的比重很大，劳动力充足，蕴藏的消费潜力也很巨大。2收购汤姆逊案例分析2.1收购情况汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。它的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值链。汤姆逊在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，在这两个地区，曾为汤姆逊公司带来一年有近10亿美元的销售额。这样有影响力的一家企业，对于TCL来说，如果能把它并购，得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开美国市场对中国电子产品设置的贸易壁垒[6]。所以，当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应商――TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司。在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。根据合约内容，TCL通过兼并不仅可以获得汤姆逊的品牌和专利，还可以得到它的销售渠道。这样的好处，无疑会推动TCL的海外扩展。可是事情却没有按李东生想得那样发展。从收购了汤姆逊之后，TCL的销售利润在2007年之前一直下降，05，06年呈负增长。在2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算。TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。2.2失败原因分析2.2.1从进入时间角度TCL是第一个进入欧洲市场的中国电子企业，作为先动者，它通过收购兼并的方式，投资3亿多欧元大规模进入欧洲市场，这给企业带来了巨大的经济压力，也承担着巨大的风险。2.2.2从PEST角度2.2.2.1政治方面TCL对法国的劳工政策的不熟悉。TCL收购汤姆逊后，欧洲完善的劳工福利制度，高人工成本（1350欧元）一直困扰着企业。企业陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尴尬情形。一方面原因是彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招；另一方面是欧洲裁员十分复杂，除了提前3个月通知外，还要支付高额的补偿金，如果裁员超过10人，补偿数额要由资方与工会谈判决定。所以，TCL在欧洲收购企业后，因为工会压力国际整合迟迟到不了位。面对如此高的人工成本，TTE无论解雇与否成本都很高。对法国劳工政策的不熟悉，让企业经常陷入劳务纠纷，还付出了巨大的成本。2.2.2.2经济方面第一点并购仓促、国际化缺少必要审慎。收购前的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。在并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流失风险。大量资金用于还债，产品开发投入减少，使得公司投入的资金比利润多。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。第二点是高估并购、忽视市场趋势走向。李东生收购Thomson，最看重的是它的彩电专利技术，认为收购了汤就能获得更先进的生产技术，能增加企业的收入。可他却忽视了彩电市场核心技术趋势正由CRT向等离子电视和液晶（LED）电视过渡。从2003年开始，欧洲彩电市场消费趋势的主流，产品便开始了更新换代。到2005年，欧洲市场平板电视已由两年前30%的市场份额跃升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了内部整合上，对市场的转变并未做出及时的察觉，这为TTE欧洲的巨亏埋下了隐患。并购后，直到2005年5月以后，TTE欧洲的平板电视才开始大规模投放市场。可是公司缺乏技术和良好的上游生产商，使得产品价格较高。而它的主要竞争对手，像三星、LG、飞利浦、夏普等都掌控着产业链的上游，拥有自己或合资的面板生产线。严重依赖外部采购的TTE，在没有多少议价能力面前，占平板电视约70%成本的面板就使TTE的成本优势化为泡影，中国企业的价格优势便不复存在了。第三点是运营成本过高。在TTE，TCL当初和汤姆逊签署协议时约定，TTE只拥有合资后产生的专利权，对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费，这增加了TCL相当一块成本。TTE在自身分公司的销售成本上也没有实现很好的控制，譬如说很远的国家只卖几台彩电，也要派人去，这不仅增加了人工成本，也无形中增加了在管理、运输等相关费用的支出。TCL还需要每年向汤姆逊采购相当数额的原材料，这部分运营成本是无法削减的。最重要的是TTE无法剥离没有价值的部分而降低成本，也无法把一些本来应该转移回中国、利用廉价劳动力降低成本产生竞争优势的部分转移出来。如关停亏损的工厂、裁员，把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产等等。2.2.2.3在文化方面TCL缺乏具有跨国管理经营的高级人才。TCL的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨国经营的经验。TCL目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地，但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经理或销售经理仍由总部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解，对当地市场的反应速度较慢。如TCL移动通信有限公司国际事业部成立几年来，总经理由原TCL彩电事业部国内市场销售总经理担任。由于国外市场环境，特别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他们还需花大量的时间学习当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通，使他们在国内的销售经验不能很快派上用场，市场开发的速度受到影响。在管理方面也出现了许多弊端，在收购汤姆逊之后，TCL派往新公司的高级管理层