东风日产汽车专卖店总经理经营与管理特训教材

1东风日产汽车专卖店总经理经营与管理特训教材TrainingMaterial2012.08.052为什么要学习市场不断在改变竞争者不断进步客户越来越精明网点越来越专业竞争越来越激烈3课程介绍一、认清自己现况经营定位二、总经理角色定位与职务三、专营店总经理的管理力四、营业销售的成功关键要因分析五、如何运作4S店的全面营销六、服务厂的经营管理4第一单元如何认清自己现况经营定位5单元提示您有省思过自己专营店的经营境况吗？您对国际和中国的汽车业激烈竞争有充足的应对准备吗？您能在局势万变的局势下生存并获利吗？本单元将就以上疑问来共同探讨以下的话题：如何以国际汽车发展的案例当借鉴中国汽车发展的过去与未来推测分析专营店总经理的经营误区分析4S店的经营获利关键分析如何掌握汽车市场的万变局势求存求利6如何以国际汽车发展的案例当借鉴7汽车业市场竞争现况供/需做得出+买得起买/卖利+利益平行/垂直创意+效率规模/定着成本+满意8中国汽车市场发展●●●●1975年1980年1995年2000年好卖争卖加盟建设制度革新9日本汽车市场与管理重点的变迁（一）时代1990年前1990年后经济状况泡沫经济崩溃前泡沫经济崩溃后汽车市场高度成长市场成熟型市场、贩卖量停滞衰退社会型态刚进入周休二日制周休二日制普遍市场重心SEDANRV人力资源充足业代缺乏社会认知汽车业=优越行业汽车业=艰苦行业贩卖型态人员战、广宣战店头战、价格战广宣媒体TV、NPDM、夹报业务角色拜访、促进商圈调查、CS活动利益来源市场高度成长网点经营力网点总经理1、业代行动管理1、商圈攻略计划管理重点2、订交台数2、网点利益网点总经理评价贩卖达标率网点利益10日本汽车市场与管理重点的变迁（二）网点利益贩卖台数单台利润稳定的贩卖台数＊商圈攻略计划－来店客掌握－旧客户ｃｓ稳定的每台利益＊贩卖利益管理－降低优惠折价－自设贷款－自设保险－配件销售－贩卖高价车11中国汽车发展的过去与未来推测分析12中国汽车市场发展●●●●1990年2000年2005年20？？年过去一直在冲未来注重求稳稳=制度化（有章有法）好卖争卖加盟建设制度革新13汽车业发展初期•只要有好产品就能卖•只要有经销商就能卖•只要有消费者就能卖•产品+网点+消费者＝业绩14汽车企业发展中期•有好产品是必备条件•有好广告就能吸引消费者•只要肯降价就会高卖•经销商肯用力就能卖•产品+广告+价格+网点＝业绩15汽车业发展稳定期•好产品是必备•行销策略花招百出•网点已经尽全力•业绩达成常未能如愿•总部+网点+员工＝压力16汽车业发展终期•产品求新求变•营销求新求变•人员战技•专卖店管理17正规军才可能赢总部专卖店大区各级员工每日、每周、每月、每季、每年的工作都要有章有法正规军＝赢家18专营店总经理的经营误区分析19太过强化硬件标准巨额的硬件投资投资回收速度慢经营利润的下降固定资产投资在1000至1500万元流动资金要求在1000万元8-10年0利润20主观判断市场走向•缺乏对历史数据进行系统地收集、统计和整理•市场预测停留在例行公事，不能对销售计划与营销策略的制定提供有效的帮助•预测的方法以定性分析为主，主观、人为的因素较多•较少采用数学模型等定量的方法•缺乏企业内部对市场预测的跟踪与调整21依靠降价来实现利润国际水平2001200520102020价格产能利用率时间22依靠降价来实现利润（二）•2001-2005：中国汽车将开始出现产能过剩，并引发持续降价，但部分车价仍高于国际市场；•2005-2010：汽车市场完全放开，市场作用下的企业快速集中，产能利用率开始上升，价格具有国际竞争力，融入全球市场；•2010-：产业重组完成，出现3-4家全系列制造商，1-2家针对细分市场的制造商；产能利用率良好，市场价格国际化234S点的经营获利关键分析24•中国4S店VS国外4S店中国外国•展厅建设豪华•硬件档次很高•投资规模相当大•展厅建设依实际需求•硬件档次精致•投资规模适中•经营管理不力•缺乏经销商自身品牌打造•销售人员能力不足•缺乏成熟的销售流程•经销商一流的管理能力•打造和维护经销商自身品牌•以销售人员为经销商的第一客户•成熟的销售流程•成立经销商交流会硬件过硬!!!!!软件过软!!!!!软硬平衡硬件结论软件25国外成熟市场与中国市场获利点外国整车销售国外维修服务中国维修服务国外周边利益中国零备件中国整车销售中国零备件中国周边利益获利比率项目26未来中国市场获利点分析（一）长远的附加值服务客源的扩展优质的服务便捷的服务重要性忠诚度满意度方便性售后服务周边利益27如何掌握汽车市场的万变局势求存求利28加强软件方面的建设•提升网点的管理经营水平•不断创新销售形式•提升销售队伍的整体素质•拓展多个服务项目•打造自己的服务品牌•提升服务质量29提升品牌形象做到品牌营销靠卖品牌和技术正其他企业的钱靠卖力气挣自己员工的钱靠卖品牌和服务挣消费者的钱一流企业三流企业二流企业品牌营销30本单元小结1、通过本单元你学习到什么2、对自己欠缺的部分，准备如何改进？31第二单元总经理角色定位于职务32单元提示作为总经理，您是否清楚知道自己的角色定位？您是否明白了自己所负的职责？您对自己专营店的管理是否很满意？本单元将就以上问题来共同探讨以下的话题：1、专营店总经理的角色定位2、专营店总经理的职务与职责3、专营店经营管理的六大策略33专营店总经理的角色定位34专营店总经理的角色定位（一）愿景/方针策略/目标/资源计划/派工组织/控制/协调知/能/愿/行35专营店总经理的角色定位（二）策略、方向制定者组织者事务管理者规则制定、维持者沟通协调者作业效率化者业务拓展着士气激励着总经理36专营店总经理的角色定位（三）应变系统•行销力•谈判力•应变力•公众表达力•生涯规划力人际系统•团队力•合作力•沟通力管理系统•计划力•问题解决力•绩效经营力•时间管理力领导系统•角色定位力•领导力•教导力•决断力•激励力•协商力综合能力37专营店总经理的职务与职责38专营店总经理组织与管理•人员调配、组织、团队建立及弹性支持•保证营业组织的顺畅，防止组织僵化39专营店总经理规则制定、执行与维护正确的规则正确的结果规则的执行40专营店总经理策略制订策略制订专营店销售咨讯财务发展人员售后服务41专营店总经理沟通与协调•与汽车生产厂家的沟通协调•与客户的沟通协调•与公司员工的沟通协调•需要创造容易沟通的场所•作业人员规范化的沟通角色定位•良好的沟通机制，部属意见能够充分反应42专营店总经理的士气激励•激励员工彼此互相尊重，共同达成任务•创造活波明朗的工作环境•激发团队精神，共享组织之成就感•目标明确、态度积极、上班充满充实感43专营店总经理的业务拓展•建立产品营销体制•随时保持积极的业务开拓企图•拓展经销优势品牌•拓展其他售后服务项目44专营店总经理的作业效率化以身作则带动全体成长淘汰工作中存在的拖拉现象建立系统品质及作业改进与执行系统45专营店经营管理的六大策略46专营店经营管理六大策略•销售策略：包括整车销售与售后服务销售•人力资源策略：提高销售与售后服务的专业度•发展策略：包括业务拓展与服务项目拓展•财务策略：包括融资与成本控制等•咨询策略：资料与信息库管理•优质售后服务策略：提高售后服务质量以及工单的提高等47专营店销售策略（一）价格策略稳定先进品牌策略品质服务广告促销策略赠品利率合购内促渠道策略开发回购展示介绍48专营店销售策略（二）渠道分析渠道本身经营的生存竞争力依大环境变化做推移渠道的配合度及自求生存力渠道能力渠道发展可控评估49专营店人力资源策略人员育用策略将各职级员工职务职能化并拟定育才计划培育正规专业人员用才讲求适才适所育才要超脱领域、扩展视野育才计划人力资料调配50专营店发展策略策略时间中长期目标本年度目标三年内目标求发展求利润求生存51专营店财务策略固本策略•将固定资产做分散•做到低风险性•避免现值贬值•盘整各项成本•分析现况风险性•作出改善策略保值作业实际作业52专营店咨询策略获得所需信息建立企业信息库丰富企业资源及时/正确的解决方案咨询策略53专营店优质售后服务策略安索夫矩阵市场渗透市场延伸多元化服务开发现有服务新服务现有市场新市场54本单元小结1、通过本单元你学习到什么2、对自己欠缺的部分，准备如何改进？55第三单元专营店总经理的管理力56单元提示作为总经理，您是否能在店内运用正规的管理手段？您是如何设定营业目标，运作市场营销操作系统的？公司的客源经营管理策略是否有效？你是如何将营销行为落实到业代日常工作中的？本单元将就以上问题来共同探讨以下的话题：•如何运用正规管理手段•营业目标如何设定•如何运作市场营销操作系统•营业目标达成的客源布局•各项客源经营管理策略•如何将营销行为落实到业代日常工作57如何运用正规的管理手段58管理的定义管理是透过别人完成事情管理是工作绩效与人际关系兼顾管理是科学也是艺术59如何实现正规管理锁定目标正确指导适当授权定时检核轻松幽默适时修正60正规的管理手段（一）聪明的SMART法则－specific具体的－measurable可以衡量的－attainable可以达到的－relevant和其它目标具有相关性－time具有明确的期限61正规的管理手段（二）清晰明确的6W2H1、Who--谁负责这个工作?2、Whom--这项工作的服务和汇报对象是谁？3、Why--为什么要做这项工作？4、What--这是什么样的工作？5、Where--工作的地点在哪？6、When--工作的时间与期限？7、How--完成工作所使用的方法和技巧？8、Howmuch--完成工作所需要费用？62企业职员心态分析新进人员雄心壮志、满怀憧憬、期望表现、乐于学习半新人员壮志依旧、憧憬不定、努力表现、无处学习资深人员壮志未酬、憧憬幻灭、表现不易、不愿学习63管理风格的制定授权型充分信任、发挥自如（缺乏指示、逾越指示）协商型关怀部属，支持鼓励（浪费时间，推诿责任）指挥型任务明确、纪律严明（专横跋扈、互动太少）监督型带头示范，耐心教导（干涉过多，信任不足）64不同管理风格的应用适应状况授权型协商型指挥型监督型相对应的状况环境因素变动快速高度应变性问题不严重情势不确定状态不紧急未形成问题主管可以控制问题影响行大情况非常紧急以了解问题的范围未来的影响性大企业因素专业需求性高需全员都同意需执行者同意必须通力合作不易判断决策主管能力不足目标及难度高后续影响性高组织不够健全需要彼此配合内部共识不明需要主管指导部署能力自主能力强专业能力够能面对问题部属成熟度够双方已有默契借机培养人才部属尚未成熟部属能力不足部属意愿不强略有经验能力清楚事情状况愿意接受指令团队因素彼此信任对方有足够成熟度目标认同度高成熟度高且稳定共同目标不明确信赖感偏低尚需要整合目标不一致组织默契未形成内部有本位主义作业程序缺共识不适应的状况可能产生的负面状况要求严格且急迫团队及个人成熟度低组织功能不彰内部争功诿过团体对立气氛浓厚组织目标不明确领导者缺乏影响力发生妥协姑息状况对精力损耗过大对创意与专业要求高阳奉阴违众叛亲离的时候达不到要求的目标部属自主性太强领导者有英雄主义或私心65营业目标如何设定66为什么要设定目标有了目标会使绩效有所改进设定目标并设法达成，会使个人获得满足感达成目标可以建立信心。设定目标可给自己提供任务。67设定营业目标应注意的事（一）目标的品质要好•实际可行的。•明确而数量化的•有时间限制的•可以测量或观察的68常用网点管理指针（一）指针一：销售台数及销售达标率衡量网点当期销售状况，并与目标比较，作为业绩控管及经营最重点指针。指针二：营业收入衡量网点营业收入状况及同时可衡量、分析网点之营收来源。指针三：营业毛利率、营业净利率衡量网点最生要指针经营利益，毛利率可衡量营收产品结（国产车、进口车）或价格防御能力，另营业净利可衡量管销费用指针四：贷款率用以测量客户采分期购买向公司办理贷款比率，并掌握业代向公司申