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TPM--全面生产维护强化培训班李葆文广州大学TEL：020-83500523,13903069851E-mail:bwli@netease.com做为先进的设备管理模式TPM在走向世界•象TQM，ISO，JIT，LEANPRODUCTIN一样热门，逐渐成为主导；•遍及欧洲、北美、南美、亚洲；•世界获PM奖800多；•中国：赛格-三星公司、上海宝钢集团、广东科龙集团、济南将军集团、青岛海尔集团、山东荷泽卷烟厂、天津奥梯斯公司正在推行。一TPM的发展进程•1969－1971在NIPPONDENSO电器公司试验•1971由日本设备管理协会中岛清一等人正式提出•发展进程预知维修全面质量管理全员生产维修适时管理（JIT）生产维修综合工程学预防维修后勤工程学事后维修鞍钢宪法19501960197019801990二TPM是有利可图的管理模式广义输入TPM环境广义输出材料设产量有形质量效益技术成本交货期劳动情绪无形能源备安全/环境效益实例•日本西尾泵厂：由每月故障停机700次的脏乱工厂转变成基本无故障停机的“客厅工厂”。•加拿大WTG汽车公司：每月故障停机10小时下降为2.5小时，废品减少68％，人员减少一半。•中国赛格三星开展TPM一年的成果突出TPM是生产发展的必然趋势•从设备管理的起源开始兼修阶段:维修工=操作工专修阶段:我维修,你操作，专业分工•历史的螺旋式进步维修工=操作工多技能操作者时代，操作工=维修工维修工=操作工TPM在设备维护体制中的定位企业设备维护体制TPM全系统现场设备管理生产维修体制清洁点检保养润滑预防事后改善维修自主维修维修维修维修预防如果设备是人体，TPM是：设备（人体）手段：TPM维修相当于人的：自我保健手术治疗达到目的：增加免疫力驱除疾病设备目标：保持基本状态零故障修复故障TPM不仅仅是设备维护系统，还是：•企业管理的升华•企业精神的锤练•企业灵魂的铸造•“绿色”企业的营建•学习型团队、技术素质型团队、教育型组织的修炼四TPM的五大支柱和三个“全”最高设备全系统所有部门从领导到小组活动综合效率预防维修全体参加每个员工动机管理TPM五大支柱里的三个“全”•全效率是目标全效率•全系统是载体全系统•全员是基础全员TPM顺口溜•TPM大行动•空间、时间全系统•设备管理靠全员•提高效率才成功五TPM的设备维护管理原因其它设计操作问题装配维修润滑不当失误不良清扫紧固偶发故障期设备失效原因比结论：在设备进入正常运行阶段，日常保养极端重要！设备维护最基本工作•清扫：不只是表面，要将犄角旮旯清扫干净，让设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除；•润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。应定时、定量、定质、及时加油、加脂；•紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障。设备点检制度1点检分类日常点检定期点检专项点检精密点检2点检作业表年月No.设备编号：设备名称：检查者：审核：检查项目允许状态月日月日月日月日月日冷观察镜破损无裂纹水及破损观察镜水锈无水锈装冷却水充足置冷却水管不泄漏3点检准备定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定项：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）定标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）点检准备定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定表：确定点检表格定记录：确定点检记录内容项目及相关分析4点检实施检查：按照点检规范对设备的点检部位进行检查；记录：将检查结果记录在案；处理：检查中间出现的异常及时处理，恢复设备正常状态，并将处理结果记录，不能处理的要报告传达给负责部门处理；分析：定期分析检查记录内容，找出设备薄弱环节或难以维护部位，提出改进意见；改进：组织实施对设备薄弱环节的改进工作。5点检管理点检模型管理：点检工作模型包括：点检区域划分，点检路线图，点检业务流程（PDCA循环）；点检计划模型包括：日点检作业卡，定期点检计划表，长期点检计划表，专业点检计划表和精密点检计划表；点检实绩管理：记录管理包括：日点检记录，给脂加油记录，定期检查记录，维修报告书，改进维修记录，MTBF分析记录，维修费用记录等等；实绩分析包括：分析会议，故障分析，劣化倾向分析和管理，维修方案研究决策程序，分析方法的运用等等；点检人员技术素质管理：点检人员岗位职责，点检技术要求，点检人员培训，点检人员业务评价和业绩考评，点检人力资源管理。六TPM的设备润滑管理（一）润滑管理的摩擦学基础1摩擦学的研究内容*摩擦起因*磨屑形成机理*润滑理论*机械运动副的摩擦学特性和失效机理*摩擦磨损测试技术*减摩耐磨材料及其表面处理技术*润滑材料2指导润滑管理设备磨损曲线磨损量磨合正常磨损阶段剧烈磨损阶段磨损阶段T设备磨损曲线（二）润滑管理目的和内容1目的：防止机械摩擦副异常磨损防止润滑剂污染、泄漏防止润滑故障提高可靠性降低维修成本2内容：润滑技术管理润滑物资管理（三）润滑管理实施1建立组织，配备人员*专业润滑技术人员*专职润滑管理员*日保操作人员润滑*润滑站（配制、化验、供应、回收、再生）2建章定制*岗位责任制度*设备润滑制度*润滑站管理制度*设备清洗换油制度3实施有效管理技术支持管理：润滑卡片，图表，计算机辅助润滑管理软件设备润滑卡片设备名设备型号设备编号所在车间总贮油量kg制造厂设备用油脂换油部位润滑材料润滑周期油量（kg）清洗换油计划管理：年、季、月清洗换油计划，按质换油计划；油品质量管理：入库化验，在用品定期化验；润滑“五定”管理：定点，定质，定量，定人，定期；润滑“三过滤”管理:领油过滤,转桶过滤,加油过滤润滑技术管理：润滑故障解决，复杂设备润滑系改造，旧油回收与再生技术，新润滑材料和技术实验推广；润滑设施管理：自动润滑系统诊断维护管理，润滑工具管理；七TPM的设备故障管理（一）设备故障及分类定义：设备丧失规定功能（不能工作，性能劣化，不安全）1产生过程分类：突发性故障渐进性故障2时间长短分类：间歇性故障永久性故障3宏观原因分类：固有故障操作维护不当故障磨损故障4功能劣化分类：潜在故障功能故障（二）故障原因和模式1宏观原因：设计缺陷材料缺陷制造缺陷操作维护环境不当2微观原因：弹性变形失效塑性变形（屈服）失效塑性断裂失效脆性断裂失效疲劳断裂失效腐蚀失效磨损失效蠕变失效偶发故障期故障原因主次图40%13%10%10%8%5%3%2%5%清洁润滑磨损精度工艺操作损坏设计其它紧固不良老化劣化失误不当维修不良原因（三）故障发生规律1浴盆曲线磨损量故障率初发偶发故障期耗损（劣化）故障期故障期T2故障渐变过程设P－F间隔在P－F备潜在故障发生线P间隔进行性功能故障发生线F预防维修能tPtF时间劣化渐变过程如下：微缺陷中缺陷大缺陷故障不会产生会产生已发展到停机，暂时不小停机或影响故障边缘，置之影响功能设备功能不理后果严重3故障复合多重状况劣化原因劣化劣化劣化原因原因原因劣化劣化劣化原因原因原因原因单一因素多因素复合因素结构（四）设备故障全过程管理1故障信息收集设备使用、故障记录日志设备编号名称型号规格日使用故障故障检查排除换备件修理工时移交停机时间使维修理期时间发生现象原因措施名称数钳仪电生产用修费用时间量图号工工工时间等待修理人人(元)2故障信息储存统计采用计算机存储统计：信息输入－统计－查询－显示－打印内容：故障设备名－车间（厂）故障次数－停机总时间－平均无故障时间－平均修理时间－故障主次图3故障分析•主次图分析故障累积频次92.5%99.9%百分81.4%数70.3%45.5%变速主轴溜板电器其他（主次排列的故障原因）•鱼骨分析中骨中骨中骨小骨小骨小骨脊骨故障小骨小骨小骨细骨中骨中骨中骨•PM分析透过现象，分析其物理本质的方法。P:phenomenaphysicalproblempreventive现象物理的问题可预防的M:mechanismmaterialmachinemanpowermethod机理材料设备人力方法连续问5个为什么,总会找出满意的答案。•假设检验方法阶段A：问题A假设1,2,…验证1,2…结论A；阶段B：问题B假设1,2,…验证1,2…结论B；阶段C：问题C假设1,2,…验证1,2…结论C；最终结论•劣化趋势图分析设备性能t1t2t3t4t5时间•故障树分析（顶事件）设备故障与部件故障1（中间事件）部件故障2与或元件1元件2元件3元件4失效失效失效失效（底事件）•故障的集合优选搜寻f1f2f3f4f5故障集合表征集合s1s2s3s4s5s6s7s8三个原则：最大概率,最小费用,纯集优选4故障处理故障处理故障特征起因重复性多发性周期性耗损性先天性失误性修理性故障故障故障故障故障故障故障项修局改造定期纠正改造规范培训质部改造报废维修恢复再设计训练量控制5评价与反馈•评价与反馈设备状态与维修经验反馈设计与制造厂商使用部门维修部门（设计制造）（选型）（维修改造）七TPM的5S活动•整理•整顿•清扫•清洁•素养TPM的切入点和重心！TPM的5S活动•整理：取舍分开，取留舍弃；•整顿：条理摆放，取用快捷；•清扫：清扫垃圾，不留污物；•清洁：清除污染，美化环境；•素养：形成制度，养成习惯。营建“绿色”的企业！TPM的5个S之间的关系企业核心是整理整顿素养素养清扫清洁文化5S活动贵在坚持，持之以恒•企业常犯的毛病：一紧、二松、三垮台、四重来；•怎麽解决？制度与规范检查与评估习惯与素养八TPM的自主维修渐进过程自主管理的深入整理整顿规范化自主点检总点检临时基准与规范的编制对问题根源的攻关对策初始清洁九减少六大损失，提高设备综合效率•设备综合效率（OEE）＝时间开动率×性能开动率×合格品率•时间开动率＝开动时间/负荷时间负荷时间＝日历工作时间－计划停机时间•性能开动率＝净开动率×速度开动率净开动率＝（加工数量×实际加工周期）/开动时间速度开动率＝理论加工周期/实际加工周期•合格品率＝合格品数量/加工数量设备时间内容六大损失综合效率计算负荷时间开动停1设备故障时间开动率＝机2安装调整开动时间/负荷时间时间损失净开动速3空转/短停性能开动率＝度4速度降低净开动率×速度开动率时间损失有价费5加工废品合格品率＝值开品6初期不良合格品数量/加工数量动时损间失OEE－PM分析六大损失OEE＝性能开动率×时间开动率×合格品率损失故障更换工具调整问题轴承损坏密封泄漏推进器损坏原因旋流器损坏振动O型密封圈损坏问5次为什么材料不当保养不良求解答案ABC挑战“零故障”减少故障损失的五个对策保持基遵守操修复自纠正缺防止人本状态做规程然劣化陷设计为劣化发现防创新维防止操防止维止劣化修方法做失误修失误生产部门维修部门改进操作技能改进维修技能十TPM的组织推进和组织结构：董事长公司TPM推进委员会厂长公司TPM专职机构厂级TPM推进委员会经理部门TPM推进委员会车间主任车间TPM推进委员会组长车间技术攻关组TPM活动小组工人TPM推进的三阶段•准备发动：创造适宜的环境，概念开发，（产品设计）人员培训，全面发动；•落实推进：制订目标，建立组织，制订（产品制造）计划，难题解决，创造榜样；•评价改进：制定标准，检查评估，找出（品质检验）不足，改进提高。TPM推进的三大要素操作技提高维修能工作面改进精神貌设备环改善运行境TPM推进中的三圈闭环找出症结评价状态状态闭环规范作业改善措施度量闭环历史记录全效率计算反馈改善闭环六大损失最佳运行难题攻关TPM组织推进中的关键•领导的支持和参与具有决定意义；•必须建立独立的、专职的组织机构；•调动全员积极性，发扬小组团队精神。十一TPM的评估优秀TPM小组的标志•每个成员都能积极地提合理化建议；•每个成员都能自觉、自主地参加“5S”活动；•每个成员都能熟练地掌握设备管理现场规范化作业程序；•每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。•小组具有自主维修的能力。TP