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演讲分三个部分：·第一部分：工资制度简介·第二部分：高管人员绩效考评思路·第三部分：专业岗位工资分配实施指导意见第一部分工资制度简介一、工资制度改革的要求二、工资制度改革目的三、工资制度理念四、工资制度框架·工资规则·总量管理办法·工资分配办法·高级管理人员的工资分配办法·专业岗位人才工资分配实施意见一、工资制度改革的背景经营需要·公司“持续赢利性成长”·乘用车成为中国最有价值的品牌之一·商用车挤身全球前三位，中国第一员工需求·合资公司员工工资要有一定的保障性·关键岗位员工要求工资收入的体现岗位价值·现制度不能有效激活每个人的潜能组织结构变化·公司组织结构由合资前的集中管理，分散自主经营模式下的板块责任制组织模式变为合资后的矩阵式结构竞争对手动向工资制度、工资水平、工资分配·对内具有激励性，对外具有竞争力·透明、公平构筑东风—日产融合的有特色的人事体系二、工资制度改革的目的分配原则公司业绩工资激励—认真工作—努力学习—不断提高知识、技能与岗位的适配性三、工资制度理念有竞争力略高于有竞争力最低工资标准本地水平行业水平国内水平国际水平薪酬水平一般员工专业岗位人才高管人员员工类别发展趋势三类员工薪酬水平发展趋势高管（40%）中层（60%）一般员工（70%）高管（60%）中层（40%）一般员工（30%）固定部分变动部分一般员工：对岗位负责专业岗位员工：对项目和岗位负责中干：对部门和团队负责高管：对组织负责岗位评价根据岗位分析与岗位测评，确定岗位等级，设定每个职位的KPI值岗位KPI能力发挥业绩考评根据KPI必达目标以及挑战目标评价工作业绩财务视点用户视点内部流程视点学习与成长视点KPIkey固定部分变动部分目标体系四、新工资制度的框架工资规则工资总量管理办法工资分配办法高管工资分配办法专业岗位人才工资分配实施意见、工资规则2、工资总量管理办法3、工资分配办法测算分解预算外预算内支付事业部总部职能（1）职责分工（2）工资制度（3）工资管理3-1高级管理人员工资管理办法3-2专业岗位人才工资分配办法s=s0+△s*K1+M*K2s=s0+△s*K1+M*K2、工资总量管理办法公司J△E*AJ（公司）挑战Wn-1*KWn-1预算内预算外公司根据事业计划确定的工资增量（K为公司事业计划确定的工资增长比率）上一年度公司预算工资总量（起始年为2002年）各事业部、职能部门达到挑战目标之上时，按超额EVA的30%提取奖励工资之和。（职能部依据公司口径按比率计算）各事业部、职能部门达到必达目标之上，挑战目标之内，按息税前利润超额部分的20%提取奖励工资之和。（职能部门依据公司口径按比率计算挑战目标（是否达到挑战目标应在提取奖励工资后进行判断）公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励事业部、研发、职能部门总量J△E*AJ挑战W0*KW0注：对研发和职能部门的挑战目标奖、△E*A奖按公司口径计算年△E*A奖：挑战目标之提取，A为30%季KPI目标奖K为依据事业部KPI的考核结果，最高取值为10%（对应必达目标值）年效益奖：公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励年挑战目标奖当KPI完成必达目标之上、挑战目标之内时，按息税前利润超额部分的20%提取奖励工资月保障工资：1、年功工资（N）2、基础工资（U）3、绩效工资（V±△V）随产销量浮动4、加班工资（△U）5、津贴工厂、子公司总量JJ挑战及△E*AW0*KW0季KPI目标奖K为依据工厂、子公司KPI的考核结果确定，K最大取值为10%（对应必达目标值）年效益奖：公司经营委员会根据经营状况对员工发放的奖励年挑战目标奖及△E*A奖：按所在事业部确定办法进行分配月保障工资：1、年功工资（N）2、基础工资（U）3、绩效工资（V±△V）随产量浮动4、加班工资（△U）5、津贴工资管理流程人事副总裁人事总部事业部工厂（子公司）员工时间要求ND：实施阶段YT：检查阶段A：反馈阶段P：计划阶段工资计划管理流程：1、收集经营规划总部的考核意见并下达工资计划核实、调整2、审核3、分解工作计划4、工资发放4.1领取工资5、工资实发统计，形成报表6、形成下月工资预测需求报表7、对工厂、子公司工资实发报表、预测需求报表汇总、终端1、每月的13日2、每月的14日-15日3、每月的14日-15日4、每月的15日-20日5、次月的6日前6、次月的6日前7、次月的9日前、工资分配办法分配原则：*与市场接轨*以岗定薪、薪随岗变*工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩工资结构发放时间月度季度年度预算情况预算内预算外决定机制基础部分：依据岗位等级决定，结合考勤发放绩效部分：依据岗位等级、个人绩效、工厂/子公司KPI完成情况决定，按季评价发放奖金部分：依据公司、事业部、工厂/子公司绩效决定，按年度评价发放员工工资基础部分绩效部分奖金部分基础工资U年功工资N加班工资津贴补贴绩效工资VKPI目标工资挑战EVA效益奖、高管工资分配方法工资结构发放时间月度季度年度决定机制通过△S每年滚动使Sn（年收入）逐步与市场水平接轨基础部分：依据岗位等级决定绩效部分：依据个人KPI完成情况决定，按季评价发放奖金部分：依据公司绩效、单位绩效和个人的行为考评决定，按年度评价发放Sn（年收入）=S0+△S×K1+M×K2基础部分，S0激励部分：△S×K1*△S=Sn-1（年收入）－S0每年滚动*K1依据KPI指标评价取值为0.8、0.9、1.1、1.2奖金部分：M×K2*M=（公司工资增长×50%+单位工资增长×50%）×S0譈*K2依据KPI指标评价取值为0.5、1、1.1、1.2△S×K1?0%△S×K1?0%值△S/4*K1-1*70%季二季度KPI指标K1-2值△S/4*K1-2*70%度三季度K1-3值△S/4*K1-3*70%四季度K1-4值△S/4*K1-4*70%效益意识行为评价得分值行用户意识K2按K1-4*70%+年度为变革创新直接领导评价隔级主管确认（意见未达成一致，人事主管部门参与确认）行为评价得分*30%团队沟通的最终得分取值追求高目标｛△S/4+△S/4*〔K1-1+K1-2+K1-3〕｝*30%*K1-4+M*K2或者△S*30%*K1-4+M*K2诚信、法理、专业岗位人才工资结构发放时间月度季度年度决定机制Sn（年收入）参考市场价位确定基础部分：依据专业职级决定，结合考勤按月发放季KPI目标工资：依据个人季KPI完成情况决定，按季评价发放年KPI目标工资：依据个人年KPI完成情况、个人的行为考评决定，按年度评价发放Sn（年收入）=S0+△S×K1+M×K2基础部分，S0季KPI目标工资：△S×K1*△S=Sn-1（年收入）－S0每年滚动*K1依据KPI指标评价取值为0.8、0.9、1.1、1.2年KPI目标工资：M×K2*M=△S*30%*K2依据KPI指标评价取值为0.5、1、1.1、1.2△S×K1?0%值△S/4*K1-1*70%季二季度岗位KPI指标K1-2值△S/4*K1-2*70%度三季度K1-3值△S/4*K1-3*70%四季度K1-4值△S/4*K1-4*70%效益意识行为评价得分值行用户意识K2按K1-4*70%+年度为变革创新直接领导评价（CFT的负责人参与对专业岗位人才考评）隔级主管确认行为评价得分*30%团队沟通的最终得分取值追求高目标△S*301%*K2诚信、法理评价结果应用2岗级升降次年KPI调整培训·总部职能部门、事业部职能部门及各单位管理人员的工资分配办法参照专业岗位工资分配模式及KPI评价精神制定——总部职能部门、事业部职能部门由公司人事总部牵头——事业部下属工厂、子公司自行制定*K2△S*K1S0诚信、法理勤奋意识客户意识共同目标和跨职能沟通适应变革和创新挑战高目标个人KPI部门KPI公司KPIEVA考核评价分类A、B、C、C、E行为考核业绩考核A、重点关注B、嘉勉C、留任或交流D、诫勉或降级E、免职一、评价目的二、评价原则三、评价内容四、评价形式五、评价得分（标准）六、评价结果的运用一、评价目的建立高管人员的有效激励机制→实现对工作计划、过程和达成结果的全面控制→促进公司各项事业计划的顺利完成。二、评价原则·业绩评价和行为评价相结合·评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩三、评价内容1、业绩评价个人KPI指标：个人KPI指标细分为若干项具体指标，并分别赋予不同的分值、权重。直接引用公司KPI、部门KPI指标和EVA指标的完成结果。、行为评价评价项目评价项目说明诚信、法理保证输出信息的真实、准确，履行承诺；注重公司及客户利益；合理、合法的开展工作，控制企业法律风险效益意识通过增加减成本创造价值；通过提高效率，重视利润活动，实现持续的增长。制定可化的重视结果的工作目标；提高业绩、提升工作价值并以上为基准支付报酬。客户意识并响应客户的需求；从客户的视角，站在客户的立场上分析问题；应客房的期待引导团队；为好赢得最高的客户满意度，即使有利润和成本等方面的制约，也要经常对商品和服务进行改善。跨职能沟通和团队意识以东风汽车有限公司愿景和目的/目标为基础确定业务方向；缓解公司的事业环境，加强跨职能沟通，创造效果；对跨职能项目和课题的解决给予奖励。适应变革和创新探索突破常规组织体系和思维定式的新方法，并加以和应用；奖励具有重大变革性的构想，引导出各种解决课题/问题的方法；适应、引进变革，加以合理运用，推助事业向前发展；加强不同文化的融合，并灵活运用这种多样性。挑战高目标勇于追求、制定更高工作目标；在更高工作目标的指引下，不断自我提高，自我完善，并付诸行动实现目标。四、评价形式1、评价周期（1）KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整体达成情况。（2）EVA考核：按年度考核（3）行为评价：按年度评价、评价项目及评价者评价项目评价者备注KPI考核公司KPI指标公司绩效评价执行委员会直接引用结果部门KPI指标公司绩效评价执行委员会直接引用结果个人KPI指标直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织EVA公司绩效评价执行委员会直接引用结果行为直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织特别说明：个人KPI指标评价和行为评价由直接上级评价、隔级主管或相关上级确认。若直接上级为总裁或副