美世-某集团职位管理体系探讨

某某集团职位管理体系探讨2MercerHumanResourceConsulting几种人力资源管理模式重视内部公平性重视外部市场重视个人素质重视工作/成果以外资企业为主『年功序列』以个人年龄或工作年限为基础职能主义(强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础职责主义（强调岗位・绩效）以岗位价值/岗位职责・业绩为基准职务主义以工作内容为基础『年功序列』/生活保障・导入背景：使员工安定成长或使其生活得到补偿・用共同的尺度把握全体员工的年龄和工作年限，根据不同年龄设定待遇标准职能主义・导入背景：工作内容多样化，员工年龄结构单一・着眼开发培养员工执行业务的能力，以“资格”为基础制定不同的待遇标准职责主义・导入背景：经济成长的停滞、人才的流动化、全球化等・以岗位价值、岗位职责和业绩为基准制定待遇标准职务主义・原本的目的是放弃存在非标准化的人力资源管理制度・导入背景：成熟的外部劳动市场・基于不同工种和市场制定待遇标准3MercerHumanResourceConsulting美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,其核心是通过人的管理实现企业的价值通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来人力资源规划分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业战略分析目标分配组织分析职责分配岗位澄清人才发展薪酬岗位评估绩效评估目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理4MercerHumanResourceConsulting职位管理体系5MercerHumanResourceConsulting职位管理体系的定义职位管理体系包括：标准岗位体系岗位评估系统职位序列和素质模型岗位管理流程通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才6MercerHumanResourceConsulting全球职位管理体系对于企业管理的帮助规范和透明的全球职位管理体系有助于：统一贯彻公司的发展战略和重点标准流程，提高组织的运营效率人力资源的有效整合和利用促进信息的交流和沟通控制组织规模和人力成本的有效工具有效维护内部的公平性促进组织内部的透明和公平促进人才的储备和职业发展促进人才在组织中的流动公平的薪酬管理规范的绩效管理体系规范的职位名称有效的人力资源规划和成本控制企业的角度人力资源的角度7MercerHumanResourceConsulting全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础全球职位管理体系人才管理薪酬和业绩管理职业生涯规划后备人才培养招聘薪酬业绩管理人员流动和外籍人员管理人力资源发展规划控制成本8MercerHumanResourceConsulting多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的人力资源管理制度LikelihoodofGlobalDesignforOrganizationswithGlobalCompensationStrategyforManagement&Professionals62%62%73%56%64%64%87%84%82%87%73%24%29%7%22%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%TitleStructureJobCodeSystemGrade,BandorLevelStructureMarketPricingStandardsSalaryIncreaseStandardsProcessforGradeAssignmentAIPDesignLTIDesignExpatriateCompensationPerformanceAssessment/ManagementAssessingAdvancementPotentialInternationalBenefitsRetentionProgramDesignNewHireOfferDevelopmentDevelopmentofSpecialSeparationPlans9MercerHumanResourceConsulting很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的全球化，特别是职位和薪酬管理PercentofCompaniesExpectingProgramstobeMoreGloballyFocused53%44%45%45%43%30%51%39%23%22%29%37%40%24%15%14%10%0%10%20%30%40%50%60%CompensationStrategyTitleStructureJobCodeSystemGrade,Band,orLevelStructureMarketPricingStandardsSalaryIncreasePracticesProcessforGradeAssignmentAIPDesignSalesCompDesignLTIDesignExpatriateCompensationPerformanceAssessment/ManagementAssessingAdvancementPotentialInternationalBenefitsRetentionProgramDesignNewHireOfferDevelopmentDevelopmentofSpecialSeparationPlans10MercerHumanResourceConsulting某全球性公司职位体系现状分析-示例为什么需要岗位分析职位管理体系-岗位分析12MercerHumanResourceConsulting…它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略组织机构结构部门/单元结构部门/单元岗位Position岗位Position岗位Position岗位是组织的最小组成单位组织愿景&战略部门职能和责任岗位角色&工作13MercerHumanResourceConsulting岗位是:•是组织的最小单元•岗位是一组工作职责的有机集合•反映了一个管理者如何开展其业务的思路•动态的，而又是相对稳定的•工作量饱满的什么是岗位？14MercerHumanResourceConsulting岗位分析的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整体原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。15MercerHumanResourceConsulting岗位分析的原则专业化分工同一工作类集，便于员工积累经验促进信息的交流组织构架的简化不相容职责分离监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）职责组合部门之间建立联系运作机制组织结构的要求规模效益促进信息流动规范组织行为契合组织设计16MercerHumanResourceConsulting岗位分析需要考虑的主要问题–组织构造组织构架主要有两种基本形态：多层次和小单位及小的管理幅度扁平结构和宽的管理幅度•较多时间予分析及有条理地作决定•较多时间向上层辨明正确决定•传递资料时出现曲解•工作依靠上司•自主权比较少，等级分明•较多时间予协调及解决分歧•较多时间予讨论及咨询•较少出现与上层沟通之曲解•工作依靠个人•自主性比较多，等级松散17MercerHumanResourceConsulting0510lessthan1011-2021-3031-4041-5051-6061-7071-8081-900510lessthan1011-2021-3031-4041-5051-6061-7071-8081-900510lessthan1011-2021-3031-4041-5051-6061-7071-8081-90TotalFirms=78AverageNumber(Supervised)23FirmsUnitProducers(Organic)100FirmsMassProducers(Bureaucratic)25FirmsProcessProducers(Organic)0510152023456789101112131415161718MedianNumberofFirms(Total=97)NumberofPeopleResponsibletoChiefExecutive(a)SpanofControlofChiefExecutive0510152025102030405060708090MedianNumberofFirms(Total=98)AverageNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor(a)SpanofControlofFirstLineSupervisorNumberofEmployees[Supervised]byFirstLineSupervisors岗位分析需要考虑的主要问题-管理幅度18MercerHumanResourceConsulting岗位分析需要考虑的主要问题-管理幅度确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：工作程序、技能、制成品或所有的标准化大批量生产程序化的工作流程及成果物工作之相互关系及复杂程度管理工作研究实验室提供意见、解决问题方法的咨询公司19MercerHumanResourceConsulting岗位分析需要考虑的主要问题-工作类集(1/2)1.按工作性质2.按产品3.按地域HRFAMSPRODQAENGRGMMHRFAMSPRODQAENGRGMMABCHRFAMSPRODQAENGRGMM12320MercerHumanResourceConsulting岗位分析需根据业务要求设置,同时满足个人职业发展的需求含义不同层级的岗位职责相似但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责初级专业人员专业人员高级专业人员岗位分析需要考虑的主要问题–个人职业发展21MercerHumanResourceConsulting岗位分析需要考虑的主要问题-工作量合理人员以及岗位编制要基于科学化的分析针对一般职能部门,如人力资源部、财务部等：分析岗位时间利用率分析岗位任职人数工作量分析关键驱动因素分析针对数量导向的一线部门，如销售部：进行关键驱动因素分析分析岗位任职人数市场标杆分析进行市场标杆分析：参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比较分析22MercerHumanResourceConsulting岗位分析的成果—岗位分析和岗位说明书岗位说明书自然信息任职资格职责和结果人力资源部总经理（ABC）薪酬福利处经理（甲）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）……薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）23MercerHumanResourceConsulting为什么需要岗位分析岗位管理体系-岗位评估系统24MercerHumanResourceConsulting55%2%4%2%27%2%2%6%Provideframeworkforglo