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薪酬与绩效管理浅析【摘要】在全球经济飞速发展环境下的现代公司与企业内部，薪酬与绩效都已成为人力资源管理的一部分，绩效管理与薪酬管理两者之间的关系，以及在国内与跨国公司内部，绩效与薪酬究竟是何种关系，以及两者在国内与国外以及跨国公司有何不同，本文通过资料收集，案例分析等方式全面了解，分析了薪酬与绩效管理。【关键词】薪酬管理绩效管理国内企业跨国公司案例分析一、薪酬与绩效管理（一）薪酬的概念和内容薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。薪酬既可以包括工资、奖金、红利等形式的直接货币报酬，也可以包括保险、休假等间接的货币报酬。常见薪资类型有如下4种:①职务工资制;②职能工资制;③绩效工资制;④结构工资制;⑤年薪制。与传统的薪酬模式相比，现代的薪酬倾向于减少工作之间的等级差别，增加薪资结构的灵活性，同时更注重引导员工重视个人技能和能力的提高，具体如下:①物质报酬与精神激励相结合。②薪酬与绩效拄钩。③薪酬结构扁平化。④多种可选的福利制度。⑤薪资信息重要性。为了确保企业薪资水平的竞争力，越来越多的企业通过薪酬调查等力一式，了解不同地区、类似行业，相似性质或规模的企业的薪酬体系和总体水平。同时通过内部员工满意度调查等力一式，获取员工对于个人薪酬的意见和建议。（二）绩效的内容随着绩效管理日益的推广运用，其主要的发展趋势包括如下:①越来越多的企业高层开始从观念上认识到绩效管理可以辅助企业战略目标的实现，作为企业战略管理的重要工具;②绩效管理指标趋于数字化、系统化、动态化，层层分解，并因内部和外部条件的变化随时调整;③没有放之四海皆准的绩效管理体系，各企业应结合现代绩效管理工具的思想和企业自身的情况，制定和实施适合企业需要的绩效管理办法;④绩效管理不再只是人力资源部门的工作，需要公司各个层级的管理人员的重视和参与。（三）薪酬与绩效的关系越来越多的企业开始在考评时赋予员工的工作业绩以更多的权重，例如将企业的经营战略目标层层分解直至个人目标，在评估时针对该目标的完成情况进行打分，结合员工的工作态度、综合素质等其它力一而的考评因素，最后得出员工的整体评估结果。薪酬管理方而，自一先应根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略，然后应根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计，一直到薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源管理的要求，营造出一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。绩效管理和薪酬管理的联结方而，通过绩效管理产生评估结果，通过薪酬管理等方式，将其与员工的薪资等级、可变薪资和奖金分配、福利计划、培训计划等挂钩，让考评结果有所体现;同时通过职业生涯管理、继任规划等方式，为员工设计合适的发展道路，让员工随着企业的发展而发展，让企业因为员工的进步而实现战略口标，业绩不断提升。激励是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。把这个概念用于管理是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的口标。绩效管理和薪酬管理都是激励机制的重要组成部分，其在员工激励方而发挥的作用具体如下:随着绩效管理的推行，员工的工作口标更加明确,工作结果更加可衡量，且工作业绩可以得到切实的回报，因此，绩效管理使传统意义上的监督和考评机制变成了与战略管理紧密结合的激励机制的一部分，有助于让员工更加关注自己的工作与公司发展之间的关系，将个人的职业生涯发展道路与公司的未来发展结合考虑。随着薪资管理的发展，员工付出的劳动，得到了更多形式的回报，“直接货币收入构成薪酬的卞系统，用以维持员工最基本的生活需求;间接货币收入构成薪酬的辅系统，用意保障和提高员工基本需求之外的更健康、更安全、更有质量的生活需要。”因此，薪酬体系不仅具备保障功能，还具备了激励和调竹等方而的功能:通过合理的薪酬分配、加人绩效工资(奖金)和福利的比例、以技能和绩效作为计酬的基础、通过与业绩直接相关的可变薪资和奖金等方式，充分调动员工的积极性。应该说，绩效管理和薪酬管理方案的设计和执行都须遵循一些共通的原则，具体如下:①公平性的原则。薪酬体系需要确保内部公平、外部公平和个人公平，同时应确保相对的民卞和透明。同样地，绩效管理增加可衡量的数字化的指标，也是为了降低卞观因素在评估中的作用，确保评估过程和评估结果落实时的相对公平公正性。②激励性的原则。薪酬和绩效管理通过与业绩挂钩，对员工的贡献程度加以分析，并在报酬、福利、培训、发展等与员工利益切身相关的各个方而体现差异，有利于激励员工的工作热情。③效率性的原则。薪酬和绩效方案的设计和实施，必须考虑可行性，避免过分繁杂引起过高的实施成本。④经济性的原则。薪酬和绩效方案的设计，在兼顾公平、效率和激励作用的同时，必须考虑到企业自身的支付能力。总之，鉴于薪酬管理和绩效管理的密切相关性，企业在设计和运用薪酬管理和绩效管理工具时，应充分考虑_者之间的联系，避免冲突的同时，让两者相辅相成，发挥协同作用。当然，虽然薪酬管理和绩效管理一者之间的差别也是显而易见的，例如，薪酬管理和绩效管理是人力资源管理中两个重要的不同的领域，绩效体系重在对员工能力的发展和管理，薪酬体系则重在对员工付出的回报;绩效体系与公司口标紧密相连，绩效标、完成计划、评估结果落实方式等都处在不断的动态调整中;薪酬体系充分考虑企业战略和人力资源整体战略的需要，一旦形成总体架构，则需要有相对稳定的一段执行时期，不宜频繁变动等等。总的来说，与传统的人事管理比较，现代的人力资源管理更具有战略性随着人们从观念上认识到企业获取竞争力的最主要资源之一是人力资源，人力资源管理部门也日益上升为公司的重要战略部门。而绩效管理和薪酬管理作为重要的人力资源战略管理工具，在与企业战略联结、激发员工积极性、培植企业文化和发展员工能力等方而发挥了日益重要的作用。同样地，该趋势对从事人力资源管理人员的素质也提出了更多的挑战，在薪酬与绩效激励机制的设计、职业生涯发展的规划、沟通、分析、解决问题能力和领导能力等许多方而，都需要更加专业化的技术能力和综合全而的素质。二、国内企业的薪酬管理与绩效管理薪酬管理的影响因素第一，外在环境因素。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。第二，组织内在因素。包括则务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。第三，个人因素。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高。但由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。(一)企业尚未成为自主分配的主体在长期计划经济体制卜，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。(二)薪酬管理技术上的失误一方面，我国企业内部机构重叠、岗位职责不清、人浮于事的现象仍较为普遍，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬木身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。外部环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足。一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资木市场很不健全，股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。我国企业加强薪酬管理的对策(一)转变政府职能为企业提供良好的外部环境企业薪酬管理中存在的问题不是企业木身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给予企业在用人、薪酬管理方而的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。(二)打破平均主义，科学规划薪酬制度体系管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下，工资二基木工资十岗位工资十学历工资十绩效工资十福利。对企业经营管理者给予适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次，严格实行全而考核，考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。(四)促进福利政策设计的人性化企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后，而对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。.三、跨国公司的薪酬与绩效管理跨国公司海外地区员工薪酬公平性策略1.跨国公司海外地区薪酬体系的木上化策略选择以公平性为原则的跨国公司薪酬体系需要与母公司的薪酬体系一脉相承，继承其先进性、科学性、前瞻性方式，但是薪酬体系往往又与该公司所处行业的特点，与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。植根于母公司所在国的文化与经济上壤之中的先进管理技术与方式，在进行跨国经营的过程中与为、道国的经营方式、管理理念、价值观念等管理模式上存在着很大的差异，生搬硬套母国的薪酬昔理策略肯定是行不通的，这就需要跨国公司在海外的薪酬昔理有一个本土化的改进。薪酬体系本土化将先进的薪酬理念与本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的昔理理念，又能避免出企业优秀经验移植到海外的水上不服现象。同时，本土化的薪酬能够使人产生被认可、被接受的感觉，使个人价值观、使命感同组织精神有机结合，有力地促进和带动组织目标的实现。从本质上来讲，跨国公司是从国际化到本土化，其最终目的是支撑公司的国际化战略。2.以母国或是以东道国为基础的薪酬政策选择以母国为基础还是以东道国为基础来制定外派员工的公平性薪酬政策是跨国公司首先需要考虑的问题之一。根据Dowl-ing,P.J.和Welch,D.E的研究，认为以母国为基础的薪酬政策与以东道国为基础的薪酬政策在员工薪酬的公平性问题上都各有利弊。以母国为基础的薪