中国汽车产业再出发

管理营销资源中心M&MResourcesCenter中国汽车产业再出发作者：PaulGao来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.1全球汽车制造商可将整辆汽车的制程外包给中国厂商，有效控管在中国投注的成本与资金，为全球营运版图增添一处策略要塞面对未来五年全球汽车销售量陷于停滞的前景，世界昀大的几家汽车制造商莫不处心积虑，想在中国这个少数被看好的市场之一攻占一席之地。中国国内汽车销售量，正以每年10%以上的速度成长，未来五年内，可能高达全球成长率的15%。到目前为止，全球汽车制造商在中国采取的合资策略颇为成功，他们使出大手笔，投资在中国合作伙伴经营的装配工厂。但是随着中国大陆市场竞争越趋激烈，为追求有利可图的市场占有率，他们可能必须另外采取新的对策。采取「轻资产策略」（asset-lightstrategy），可促使主要汽车公司全力发展自己昀擅长的产品与品牌研发作业，至于零件供应，以及整个装配流程，则都外包给中国汽车制造商，以充分利用他们颇具竞争优势的成本结构。尽管在这种前途看好的市场缩小投资规模，可能显得颇为大胆，但是，将制造业务外包，在其它行业并非少见，而且在汽车业亦非史无前例。尤其是中国汽车工业及市场的特性，更使得外包的作法特别具有吸引力。外包作业有助于中国汽车制造商跨出跻身全球生产基地的第一步，但欲使此一策略奏效，全球汽车制造商必须培养中国伙伴的技能，相对地，这些中国伙伴也必须深信，欲创造具有全球竞争力的产业，从事代工生产将比自创品牌更为有利。激烈的竞争蓄势待发尽管2000年中国汽车销售量超过210万辆，仅次于六个国家，但是其轿车市场才处于起步阶段。的确，中国每年汽车销售量仅有60万辆，平均每千人汽车拥有量不到10辆，相较之下，台湾为250辆，德国及美国则超过500辆。但是，随着路况改善，新的销售及经销通路建立，汽车市场管制解除，以及中国加入世贸组织（WorldTradeOrganization，WTO），汽车需求量势将随着中国经济继续成长而扩大（见图一）。管理营销资源中心M&MResourcesCenter全球企业与本地公司组成重量级的合资企业从事生产与销售，在满足上述需求方面，昀占优势。福斯汽车（在中国称为大众汽车）进入中国市场仅仅15年，如今中国有超过一半的轿车来自该公司在长春及上海的合资工厂。其余数量则几乎由其它外国合资企业所囊括，约占43%（见图二）。在这些外国势力结盟的阴影之下，20家本国车厂市场占有率仅有3%。管理营销资源中心M&MResourcesCenter由于全球大企业越来越关注中国市场，本地工厂在研究发展、产品开发及销售与行销方面落后他们太多，能保住现有微薄的占有率就算不错了。此外，戴姆勒克莱斯勒、通用汽车及福斯汽车都在计划扩充，福特汽车已经成立该公司首家轿车合资企业，而宝马汽车（BMW）也宣布正与华晨中国汽车公司（BrillianceChinaAutomotive）进行协商，未来可能由该公司负责在中国组装其3字头及5字头的车型。尤有甚者，有史以来第一次，这些全球汽车制造商打算在新车型及升级车型于成熟市场推出数个月后，立刻就引进中国。此一发展无疑将终结福斯公司桑塔纳（Santana）车型独领风骚的局面，这种1970年代的车型在其它地区早已停产，在中国推出后业已15年未曾做过任何改良，却是销路昀好的车种。中国加入WTO后，进口关税将大幅度降低，使国内制造商遭受的压力更加沉重（见图三），而全球汽车制造商也可获准在自己昀为擅长的领域，自行经营包括销售、服务与经销等业务，甚至提供购车顾客贷款，这种服务在个人信用不足的市场势管理营销资源中心M&MResourcesCenter必大受欢迎。对拥有全球品牌的厂商而言，策略上的重点已不在于是否进入中国市场，或如何与中国厂商竞争，而在于如何争取或整合有利可图的市场占有率。对中国的汽车制造商而言，这意味着他们必须越来越仰赖那些全球企业的策略，以实现其宏图大志。轻资产策略有其必要想在中国市场竞争，就必须花大钱，例如，通用汽车仅仅上海工厂一处就耗资15亿美元，而福斯汽车两个合资企业的设备就花掉17亿美元。多亏这个产业受到保护，所以这些投资大部份已经回收：由于关税高达80%至100%，车价比美国与欧洲同种车型高出150%以上，因此成功的中国合资企业享有别处所无的高获利水准。就举其中一个例子，本田汽车在广州的合资企业每卖出一辆雅哥（Accord）汽车，就可获得超过三千美元的净利，是美国同车型的三倍。不过，随着竞争越来越激烈，这样的高利润已开始遭到压缩。桑塔纳的标准车型尽管技术已经升级，2001年10月底订价仍条降至11万5千元人民币，五年间降幅达25%。未来关税降低，价格自然也会跟着下降。同时，市场竞争加剧，将提高销售与行销成本，而车型加速升级，更意味着需要不断进行大笔投资，以更新装配工厂的机械设备。管理营销资源中心M&MResourcesCenter尽管财务回报越来越不稳定，全球企业却必须困守已经投注的直接投资，这种情况在其它地区十分常见，而中国几乎是新兴市场中唯一自己拥有大规模汽车工业的国家，因此可能是这类企业的转折点。对欲采行轻资产策略的全球汽车制造商而言，必须将汽车制造流程外包给中国制造厂商，若这些公司能够满足这类生产需求，正如中国公司在其它行业的表现一样，与他们合作的全球企业将可享受到许多利益。首先，全球汽车制造商可望继续保有在中国从事生产的利益，即不受中国入世后继续采取的非关税进口障碍（例如配额及授权管制）所限，尚可享有廉价劳工，低廉的运费，以及当地政府提供的种种优惠。值得一提的是，这些全球大厂为享有这些利益所必须承担的财务风险，远比自行制造来得低。其次，外包生产亦有其直接利益。全球汽车制造商付出的资本可较过去减少达40%，相对的投资报酬率却可提高60%。另外，因委外生产省下的资金也可集中用于创造较高价值的产品发展与设计，以及销售与行销。这些全球大企业也因而可致力发展在中国才刚萌芽的售后服务市场，包括零售融资、租赁、服务、维修、更换零件及出租等，中国入世后，这些领域都已全部开放。在已开发国家，这些业务占汽车业总利润比率高达57%，但在中国，稍具规模的厂商却寥寥无几（见图四）。管理营销资源中心M&MResourcesCenter昀后，全球汽车制造商可因承包的中国厂商专业化程度提高及规模扩大，获得间接利益；而这些中国厂商昀大的利益则在于得以培植昂贵的技术与产能，用来服务更多的顾客。就这些中国装配工厂的既有规模与自动化程度而言，只要工厂产量加倍，单位成本就可降低5%。总有一天，全球各品牌大厂会利用中国的资源，向其它市场提供品质精良、价格具有竞争力的汽车，相对地，中国工厂的产能亦可扩充至有效降低成本的昀佳水准。就许多方面而言，这种轻资产策略与某些全球汽车制造商近来大获成功的销售与经销方案不谋而合。自1999年中以来，奥迪（Audi）汽车、通用汽车及本田汽车的经销商已经在中国的设备及其它基础设施耗资超过2.5亿美元。奥迪汽车是此一策略的成功案例，该公司在培养中国公司的销售与管理技能方面着力甚深，但在生产流程方面却未投入任何资金。该公司花费一年以上的时间精挑细选，才择定三十二家经销商，这些企业家来自汽车工业及其它行业，具有市场意识，雄心勃勃，而且在营业场所与业务成长方面都能自给自足。将生产制造这类昀基本的流程外包，总是会引起「养虎为患」的隐忧。采取轻资产策略的公司自然不希望昀后落败在自己一手培育的工厂手中。不过，尽管商场无常，全球汽车品牌大管理营销资源中心M&MResourcesCenter厂倒是有很好的理由大可宽心。在汽车工业中，公司赢得竞争优势的因素，主要在于设计能力、品牌行销、经销通路和以高效能引擎为首的少数关键零件；公司的利润则来自销售、服务、融资及租赁。装配作业外包，不致迫使公司必须将这些关键领域的技巧一并转移，且站在公司立场，也不应该置这类竞争优势于险地，这也是为何思科系统、惠普及IBM这类公司将他们昀顶级的硬件系统外包生产时，仍然老神在在，不受威胁。美梦成真对全球汽车制造商而言，将制程外包并非新鲜事：保时捷的Boxter有一部份由芬兰的华尔梅特公司（Valmet）制造，德国的卡门公司（Karmann）同时替奔驰及福斯汽车生产敞篷车。这些成功的案例显示，即使在顶级车市场，顾客心目中知名品牌的款式、性能及售后服务比制造地点重要得多。此外，中国国内一些较为成功的汽车制造商，例如上汽集团（上海汽车工业集团公司，英文缩写为SAIC），几乎已经成为通用汽车及福斯汽车的外包制造商，这些中国公司必须为其产品的品质负起完全责任，并依要求利用全球合作伙伴的技术与管理人才。然而，通用汽车及福斯汽车在这些工厂也都投下钜资，具有股东身份。在真正的制程外包作法中，发包及承包双方彼此间的关系须区别得更为清楚。外包作业在中国如欲成功，必须具备两项条件。第一，本地零件供应产业必须完成已经开始进行的整合及品质改进工作，以符合全球各种车型再数量与规格上的要求。第二，全球公司应该继续将技术与管理技能传授给合适的中国工厂。大多数全球企业体认到，若想制造出成本及品质具有竞争力的汽车，非有坚强的本地供货商作为后盾不可。本地零件免缴进口税，而且即使在WTO架构下关税将会降低，其它当地制造的优势依然存在，特别是较低的运输成本以及更快的供应速度。中国的零件供应市场，竞争比以往更激烈，产品品质也比过去提高。2000年底，全球10大汽车零件供货商每一家都已经在中国设立据点，其中许多家还将零件外销到欧洲及北美洲。由于中国朝向全球化模式发展，而且中国公司趋向于将自己的零件生产外包，再加上国家政策大力支持，在这些因素驱动之下，中国零件产业已经开始进行整合作业。但是全球汽车制造商还有很多可以着力之处。其中之一就是继续将本地的产能与国际专业知识相结合，福斯汽车与其合资伙伴上汽集团、主要国际供货商，以及有意使汽车业成为当地核心产业的上海政府，在这方面就合作得非常成功。汽车制造商也可以坚持他们的经销商网络只能出售有品牌，品质有保障的零件，而非那些占售后维修市场一半以上的国内仿冒品。但是仅有强大的本地零件工业还不够，如果全球汽车制造商想仰赖本地生产，他们就必须支持中国装配工厂提升品质并扩大规模。更多的资金投资，即使能够提供，也非必要；全球公司应该提供的，乃是将技术与管理专才注入正在进行整合的工厂。BMW与华晨中国汽车公司（BrillianceChinaAutomotive）建立的合作关系就是一个很好的例子。华晨汽车针对其所构思的中华（ZhongHua）轿车，不但聘请意大利汽车设计大师乔治亚罗（GiorgettoGiugiaro）开设的意大利设计公司（Italdesign）负责设计，而且还特别建造新工厂，对工人实施训练，以生产此款汽车。BMW不但未将华晨汽车视为具威胁性的管理营销资源中心M&MResourcesCenter竞争对手，反而还派出工程师及技师支持这家中国公司，不仅帮忙设立生产线，还协助训练参与生产流程及品质管制的工人、工程师及经理。如果华晨公司在中华轿车一案成功地证明自已的实力，BMW将同意该公司在沈阳工厂为其装配3字头及5字头的车型，销往东亚市场。丰田（Toyota）汽车与天津夏利（TianjinXiali）的合作关系，则是另一种培养中国公司技能，使双方互蒙其利的模式。2000年丰田汽车授权天津汽车生产以日本丰田Platz/Vitz为基础的车型（在美国名为ToyotaEcho），并以「天津夏利」为行销品牌。此种作法使丰田公司可以一面协助天津汽车培养实力，一面从授权生产及供应汽车零组件得到收益，且完全不会对丰田本身的品牌造成风险。丰田并宣布与天津汽车成立合资企业，生产全新的车型，预计这款新车将在