EPM组织形式及在工程建设中的应用

EPM组织形式及在工程建设中的应用摘要：简述了企业项目管理组织结构形式，分析如何选择正确的企业项目组织结构，及其具体在工程建设项目中的应用。关键词：EPM（企业项目管理）组织结构业主TheformofEPMorganizesandapplicationinprojectofbuildingAbstract：Inthispaper，theorganizationstructurethemainformofEnterpriseProjectManagement．Analyzehowtochoosethecorrecttheframeworkoforganization,andtheapplicationoforganizationofEnterpriseProjectManagementinprojectofbuilding.KeyWords：itemmanagementorganizationstructureowner综述：许保荣,何建敏在《项目管理组织结构的选择》一文中认为：项目管理以其目标的明确性、组织的灵活性和环境的适应性等优势而倍受企业的青睐，而项目管理的组织结构又处在其核心位置，选择什么样的组织结构并不能一概而论，而要依据组织自身的特点和组织文化，选择能平衡项目与母体组织需要的组织结构，有时又要根据项目特点选择“混合式”的组织结构。田间,劳纪钢在《项目管理组织与项目经理的职责和任务》中认为：任何项目都有两个基本要素：一定的范围和合理的组织结构。费用、质量和进度都与这两个基本的要素有关，项目管理者针对项目特点而设计一个适应环境的合理项目管理结构类型，把实现项目的目标任务与管理组织的职能、职权和规范有效地配合起来，通过团队组织的努力，汇集个人的才智和能力，以达到最佳效果。研究现状：国内外对EPM（企业项目管理）组织形式研究较成熟，大体上可分为职能式、项目式和矩阵式三种类型，本文除了介绍并比较EPM（企业项目管理）各种组织形式以外，还探讨了如何选择EPM（企业项目管理）组织结构和重点分析工程建设中企业项目管理组织的应用。一、EPM组织形式定义以及常见形式项目管理作为一种科学的管理方法，在众多大型、复杂项目的管理上所取得的巨大成功，已经充分证明了这种方法的科学性和有效性。随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已经不再局限于传统的“项目型公司”，各种不同类型的企业及政府部门等都广泛地实施项目管理，不但对传统的“项目”型任务实行项目管理，而且还将传统的“运作”(Operations)型业务当作项目进行项目管理。企业项目管理(EnterpriseProjectManagement，简称为EPM)就是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是“按项目进行管理”（ManagementbyProjects），其核心是基于项目管理的组织管理体系。而EPM组织形式决策作为组织管理体系的依托和基石，显得尤为重要，需要从定性到定量的深入分析与研究。企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型，其中矩阵型又可分为四种形式，在模型分析中将矩阵型作为一种类型进行分析。如果决策模型分析结果证明应选择矩阵型组织形式，可再进行一轮决策模型分析，选择四种矩阵形式中的某种类型。下面对各种企业项目管理组织形式进行分析。1．职能式职能组织形式是由按管理职能划分的工作部门所组成的层次性管理组织(参见图1)。这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。这种层次化的职能式组织形式也是世界上最普遍的组织形式。其优点在于：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件。其缺点是：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突。项目协调比较困难。图1职能式组织形式示意图2．项目式项目式组织形式系统中的部门全部是按照项目进行设置的。是一个单目标的垂直组织方式(参见图2)。在项目式组织形式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分(项目式组织的内部结构仍然是功能化的)，并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源。图2项目式组织形式示意图项目式组织的优点是：目标的单一和命令的协调；决策速度快；结构上简单灵活，易于操作。项目式组织的缺点是：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；各部门之间的横向联系少。3．矩阵式项目的矩阵组织形式是各取项目的职能组织形式和项目的线性组织形式的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织形式，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目式和职能式结构的力量并尽量避免其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式(参见图3)和复合矩阵式。图3矩阵式组织形式示意图矩阵式组织的优点：通过项目协调员或项目经理使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性；能够避免资源的重置。矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。从以上对企业项目管理组织形式的分析中可以看出。不同的企业项目管理组织形式对项目的要求明显不同。项目的特点决定了与其相适应的组织形式，必须建立科学的决策指标体系，通过优化过程，实现对组织形式的科学决策的目的。二、如何选择合适的项目管理组织结构1．选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构。大多数人会认为组织项目的最简单、最有效的方式是创建一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时损害其他的组织活动，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母公司时的融合，容易产生“项目炎症”，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。2．选择与组织文化相融合的组织结构。组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。文化反映了组织的个性，与人的个性一样，文化能使我们预测组织成员的态度和行为，文化还是组织定义的一个方面，它能将某个组织与同一行业内的其他组织区分开来。3、选择“混合匹配”的方式来管理项目。选择项目管理的组织结构时，有时涉及的并非总是“或者——或者”这样的选择题，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。如一家企业将项目分为3类：高级开发项目、平台项目与增长式项目。高级开发项目风险高，目标是创建突破性的产品或流程，企业就使用专业项目团队来完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的完成是在项目矩阵结构下进行的；增长式项目风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下完成的。这种“混合式”组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性。容易产生矛盾。三、EPM组织在工程建设中的应用现代项目管理起源于20世纪50年代，是指在项目实施过程中对项目的各个方面进行策划、组织、监测和控制，以实现项目为目标。参与工程建设的各方，包括业主、承包商(设计、施工、供货)、项目管理单位(咨询、监理、招标、代理企业)等都有自己的项目管理，可以划分为业主管理、承包商管理两大类别，项目单位受委托进行的管理属业主管理的范围。虽然各方项目管理的目标、范围不尽相同，但其应用现代项目原理、方法和手段等都是相同的，项目管理组织结构基本相似。1、业主项目管理组织政府组织实施或出资的建设项目、企业间合资合作的建设项目，如三峡工程、各省高速公路、多家单位合资新建项目(新余铁路二通道)、上市公司投资项目。要求项目管理是一个独立、专一的组织，资金筹集和使用做到专款专用，项目全过程运作采取全封闭式操作，因此其管理组织结构以“项目式”组织为主；对于单个企业自行组织实施的项目，尤其是在老系统基础上技术改造性项目在建设过程中有许多不确定因素，项目与项目、施工与原有生产经营相互交叉进行，项目建设所需资金受企业当期生产经营形势制约，为便于业主合理调配当期资源(尤其是人力资源)，追求低成本、高效运作目标，项目管理大多采用“职能式”或“矩阵式”组织结构，近几年“矩阵式”组织结构发展势头较快，江西冶金系统进行的大规模技术改造工程基本上采用这种模式，新余钢铁有限责任公司(新钢公司)第二轮技改中的2号焦炉大修、5号烧结机、厚板等建设项目采用模拟法人责任制即是典型的“矩阵式”组织结构管理模式，建立纵向以项目部为管理实施单位，横向以公司专业部业务管理的项目管理模式，按照现代项目管理方法和市场经济规律快速建设项目。2、承包商项目管理组织(1)设计单位。对于仅只承担了建设项目单一设计任务的项目组织，设计单位考虑人力资源高效化和低成本运作，一般小型设计项目采用“职能式”管理结构，大型项目采用“矩阵式”管理结构。(2)施工单位。按照我国政府先后颁布的《建筑法》、《招投法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规，承担建设任务的施工单位基本形成以项目部为主体的项目管理模式，即“项目式”组织结构，这种管理模式有利于业主和建设单位以项目为单元，控制投资(成本)、工期、质量、安全、达产达标等设计指标，明确项目进展各阶段、层次与人员的责、权、利，从而推进建设项目施工管理朝标准化、国际化迈进。目前国际上在工程建设领域已形成了以项目法人为主体，通过招投标，选择具有良好资质的工程项目承包的建设新体制。我国石油、化工、冶金等行业先后进行了专业设计、施工单位体制改革，一种以设计院为主、施工单位参与的总承包联合体和施工单位总承包的项目管理应运而生，如重庆钢铁设计研究总院、北京钢铁设计研究总院、武汉钢铁设计研究总院、马鞍山钢铁设计研究总院、长沙冶金设计院、连铸技术国家工程研究中心、鞍山焦化耐火材料研究院等国内知名院所，将单一功能的设计、研究院改制成全功能的设计－采购－建造工程承包公司。这种新体制的突出优势是把资源最佳地组合到工程建设中，减少管理链和管理环节，集中优秀专业管理人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权利、过程与结果的统一。“十五”期间江西冶金系统进行的第一轮、第二轮技术改造中，已将部分项目以总承包责任制形式通过招标选择了施工单位，引来了国内同行的关注。3、工程项目的开发与建设（1）建设工程项目的开发与建设，项目发包人或项目承包人均必须建立专门的项目管理组织负责实施。为了保证项目开发建设的顺利进行，项目组织必须按照项目的不同阶段的实际需要，组织相应的专业组织适时地参与项目实施，并有效发挥作用。参与项目实施的专业组织的多寡和种类应依据项目的性质、复杂程度、建设单位的需求、自身的专业能力及项目的发包模式确定。除了由项目组织通过招标分别确定项目设计单位、施工单位以及造价估算与控制单位的常规发包模式以外，项目组织应依据项目的特点和本身的需求，采用设计－施工(EC)发包、设计－采购－施工一体化(EPC)发包或指定项目管理单位(PM)等不同的发包方式。在项目的组织构成方商，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。（2）项目组织设计的原则整体性原则、目标统一性原则、统一指挥原则、分工协作原则、适当管理宽度原则、精干高效原则、集权与分权相结合原则、权力与职责对称性原则、稳定性与适应性相结合原则、均衡性原则。参与工程项目的组织机构有以下要求：a.职能明确，可以为项目提供相互协同的全方位服务；b.组织构架科学、合理，与所须履行的职能相适应；c.工作人员必须具有相应的从业资格并经遴选任用，能够有效履行相应的职责；d.项目组织机构应得到派出组织授予的与其职能需要相适应的权力；e.项目组织机构应有明确的管理目标；各部门及所有工作人员应有明确的责任；f.在