搜索
中国汽车企业的困境与对策中国汽车产业已经进入了以大众消费为基础的稳定高速增长阶段，增长前景十分广阔，然而有远见的汽车厂家却陷入了深深的思索：下一步究竟该如何走？困挠中国汽车企业的因素并不少，主要在五个方面：战略、品牌、技术、市场、配套。战略之困：自己说了不算在战略方面，困境表现在“不是真正独立的公司”。这里所说的独立公司，并不是说非独立的法人实体，而是其背后有着两个强大的群体影响着企业的决策。从1985年上海大众成立算来，据不完全统计，共有十余家汽车企业与世界著名汽车制造厂商组建了合资企业。由于技术实力欠缺，内资股东往往没有发言权，在重大决策制定过程中不得不参考国际大公司的意见，甚至在某些时候完全要以国际大公司为主。另一方面，地方政府是这些企业的真正股东，政府考虑到经济发展，对本地汽车工业产生一定的要求，从而也在影响着企业的决策。因此，受到国际大公司和地方大政府的影响，中国汽车企业在决策过程中很难完全有独立的见解。反观全球的汽车行业，世界汽车工业大公司，均是独立的公司，而且在2005年的《财富》500强中，大多在前30名，包括大家熟悉的通用、克莱斯勒、大众、丰田等。相比之下，中国汽车企业都离不开合资伙伴。目前，在中国发展较好、比较活跃的整车厂商，大多都是合资企业。相比之下，纯内资的企业仅仅是奇瑞、吉利等新型整车厂商，而且这些企业在行业内还没有处于主流地位。内资企业方面，几大主要城市的地方政府则成为了中国汽车企业背后真正的决策者。目前中国的汽车制造企业集中在北京、上海、天津、广州、武汉、重庆、长春、南京等8大城市。随着一些新兴整车厂商的成长，安徽、黑龙江等省份也都利用本地的汽车企业的发展，逐渐建立起当地的汽车基地。从汽车行业传统优势来看，上述8个城市的地方政府仍然是中国汽车企业背后真正的决策者。品牌之困：外资品牌占山为王中国汽车企业的品牌困境，在于没有“成熟的成功经验”。中国经济的发展，使汽车成为中国三个发展最快的行业之一，而且是国家发改委惟一一个有产业政策的行业，汽车行业受到了中国政府极大的重视与支持，但是，巨大的中国市场并没有像中国的其他行业一样，产生独立的有国际竞争力的中国汽车企业。相比之下，家电行业、IT行业等却纷纷出现了一批在海外具有一定品牌的企业。这不能不说是中国汽车工业的悲哀。汽车工业走了50余年的历史，一直没有形成自己的品牌，目前活跃在市场的产品中，内资品牌只有夏利、QQ、旗云三个品牌进入了行业前十，大部分仍是合资整车厂商的天下，而品牌则都是外资的品牌。众所周知，在一个成熟市场里，品牌对消费者的影响力颇大。消费者认可某一品牌，也就认可了该品牌麾下产品的品质保证和售后服务。“目前，在我国已经有一部分消费者开始看重品牌形象，以前很多人买车时更多地考虑一次性消费，看重哪个便宜。现在消费者不只考虑这些，而看重从销售到售后服务这一整体服务。因为很多消费者都意识到有些车买的时候很便宜，但是之后的使用维修成本却相当高。”业内人士的观点反映了品牌价值的重要性日愈突显。技术、市场之困：短板何其多中国汽车企业的技术困境，在于没有独立的“国际水平的”研究开发中心。中国的IT公司、软件公司、电信设备公司纷纷到美国去设立“研究开发中心”，但中国的汽车企业，没有一个到底特律去设立“研究开发中心”。现在中国汽车工业更多地是对现有市场产品加以模仿，通过委托设计、消化吸收、自我创新的模式形成自己产品的企业少之又少。不过，近期看，一些企业已经意识到了技术短板带来的不利影响，开始了真正属于自己的开发设计工作，加大技术研发的力度，并且在这方面也取得了一些成效。从目前情况看，中国汽车企业主要展开两条腿走路。一方面加大研发投入，加快研发能力建设，走自主创新之路；另一方面在确保自主知识产权的前提下，以开放的姿态展开国际国内的合作，在合作中，把培育合资企业的本地化研发能力和创建本地化品牌放在重要位置加以考虑。中国汽车企业的市场困境，在于“汽车金融的热胀冷缩”：金融改革缓慢、不关心贷款安全、争夺消费者市场、大量坏账，而不是宏观调控惹的祸。中国汽车企业的配套困境，在于国际公司的“系统性体系化竞争”。体现在：配套企业规模小、整车企业管理松懈、依靠人际关系进行合作、保护小供应商、缺乏技术投入、质量价格没有优势、失去进入资格，等等。对策：条条大道通罗马未来中国汽车企业的战略对策，在于加快资本民营化，形成合资、国有、民营在资本层面的“三国演义”。当然，要加快资本民营化的进程，第一是开放准入，第二是私募，第三是上市。目前，随着国有资本的战略性调整，政府放松行业准入管制并转变职能，民营资本进入重化工业的体制性基础已经形成，中国汽车行业由单纯的国有资本，转向了民营、股份等多种形式并存的局面。中国汽车企业的品牌对策，在于通过和国际设计公司合作，开发适合中国人的产品，最终建立自己的品牌。具体又分为：吉利模式、华晨模式、奇瑞模式。“吉利模式”是先把低端市场做好，然后再进入中级轿车市场，在做好做大国内市场以后，再进入国际市场，迅速积累自己的研发能力和投入，最终形成自己的核心竞争力；奇瑞在起步阶段没有与跨国公司合资，没有现成的车型或者成套技术，只有大量地从国有大型汽车企业“挖”人才搞自主研发，在提升生产能力和装备能力的同时，也提升了自己的研发能力。“华晨模式”是在发展初期借助国外力量开发新产品，但是没有知识产权和控制权，主要依靠外部资源搞自主创新，然后逐步提升自身研发能力。中国汽车企业的技术对策在于成立“一中一美”两个技术中心，但这首先要求企业的管理要有“研发管理”＋“多文化企业管理”经验。在美国底特律，中国留学生在技术人员中占了相当的比例，但这首先要求企业的管理要有“研发管理”＋“多文化企业管理”经验。中国汽车企业的市场对策在于应用先进信息技术，采用企业供应链管理(SCM)、企业资源计划管理(ERP)、客户关系管理(CRM)等手段，对生产、供应、销售和服务等环节进行管理，在降低成本的同时，提高各环节的效率与质量。中国汽车企业的配套对策在于提高采购管理水平，加快大力培养合作伙伴的速度。挑选供应商合作伙伴，合理利润，投入研发，重点培养，提高国际竞争力，这是两批企业的“集体接力赛”。