ERP 实施中的过程再造与案例分析

ERP实施中的过程再造与案例分析摘要:企业资源计划(ERP)是先进管理的代表。实施ERP的关键是企业过程再造先行和贯彻先进的管理思想。描述了一个制造企业实施ERP的案例,介绍公司的现状,分析所存在的问题,特别是供应链方面,在此基础上实施包括销售、财务和信息流的过程再造。最后说明如何进行人员培训和引入信息系统。关键词:企业资源计划;企业过程再造;信息流企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)被称为新一代的MRPÒ(ManufacturingResourcePlanning),正越来越受到重视。无论是理论研究还是实际应用,它都被视为先进管理的代表,这是由下列两方面原因决定的。首先,ERP的核心是供应链管理。它使物流、资金流、信息流、增值流和工作流协调一致,保证生产或服务的各个环节的精密衔接,消除一切无效劳动和强化核心竞争力。其次,ERP的实现方式具有先进性。它利用计算机系统、自动控制系统、决策系统、网络等一系列技术来支持混合方式的制造环境,支持能动的监控能力和支持开放的客户机/服务器计算环境,从而得到超越MRPÒ范围的集成功能。使用ERP的目的在于进一步降低成本,提高效率和实现利润最大化。ERP实施的失败率居高,因此许多学者在这方面提出了很多重要的看法,例如/一把手工程0、实施中采用监理制和ERP协同应用发展等。但是ERP实施中的根本问题是旧的企业流程和制度无法和ERP中先进的管理理念相融合,造成许多上线的ERP无法正常发挥其真正的作用,或者由于这种流程和制度上的缺陷使信息化项目陷入瘫痪。所以,本文从BPR这一核心要素出发,把培训作为实施信息化中贯穿始终的内容,结合某公司的案例说明企业流程再造应该作为信息化实施的核心任务。1ERP实施的要点随着ERP应用的逐步深入,人们日益发现它的作用并不如想象中那么大。为了使企业有机会根据自身的核心竞争力调整供应链,为ERP的具体实施打下良好的基础。于是就引入了企业过程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)。如果没有BPR的调整直接实施ERP,成功的概率就减小,即使完成也往往是成本高,时间长,事倍功半。随着BPR的引入,把ERP的实施分成了两个阶段:(1)BPR阶段:企业根据自身的发展战略或客户的需要,对流程进行重组,强化核心竞争力,完善供应链管理。(2)ERP实现阶段:在企业流程(包括物资流、资金流、信息流等)已经合理化、有序化的情况下,把网络、计算机系统等技术导入,加快处理速度,提高效率,节约人力物力。2通过培训贯彻先进的管理思想国内的制造业企业曾热衷于使用MRPÒ,但结果并不令人满意。其主要原因是国内企业只想引入计算机系统,却没有真正吸收MRPÒ中先进的管理思想,包括标准化管理、物流协调等。这就使先进的MRPÒ计算机系统得不到企业实际管理操作的支持:中层管理者不知道为什么要用,也不会用,既不屑于提供必要的数据,又不愿按标准的操作步骤进行工作;计算机使用者缺乏实际数据,既不知道数据应该从哪里来,也不知道数据该送到哪里去;基层工作者不理解为什么要引入耗资百万的MRPÒ,也不清楚自己的工作方式或步骤是否需要作相应的改变。ERP的实施应汲取MRPÒ在我国实施中失败的教训,在开始阶段就要对每个职工和管理人员进行培训,使他们明白对于ERP这样一个完整的系统而言,任何人的行为都不是独立的。从众多ERP实施得出的经验可知,必须改变有关人员的思想观念。2.1企业领导层。企业领导的支持是ERP推行成功的关键,对他们的培训应包括下述内容和目标:/正确运行ERP会给企业带来哪些效益,如何才能使这些效益发挥到最大的限度;/建立一个推行ERP的相应机构,使员工认识推行ERP是一项复杂的系统工程,既要有决心、有规划、有措施,还要有相应的规章制度来保证;/要了解ERP系统会给他们提供哪些决策信息,如何去分析和把握这些信息。2.2中间管理层。中间管理层是ERP实施成功的关键,对他们的培训应有下述内容和目标:/全面熟悉ERP的原理、计算过程和操作方法,在理论上说服他们;#请他们提出生产中出现的各种问题,告诉他们ERP是如何解决这些问题的;#既要让他们知道实施ERP会给本部门带来哪些效益和方便,以便提高应用的积极性,又要让他们知道本部门、本职工作的责任及在ERP系统中所起的作用,以便主动配合工作,保证系统正常运行;#让他们知道计算机资源是有限的,对ERP的要求应当减少到合理的最小限度,因此应当认真分析本部门的业务,使管理功能、工作流程和各种报表既合理又规范,减少冗余和重复,从而减少对计算机资源(设备数量、机时、消耗材料等)的需要;#管理水平的提高是没有止境的,对ERP系统提供的各种信息应认真地进行分析,把它变成指挥生产和改进管理的科学依据。2.3ERP推进小组。这是推动ERP的实干部门,对他们的培训应有下述内容和目标:#了解ERP的功能、处理逻辑和运行环境并掌握有关发技术;#学会系统调查、分析和设计的方法,以便能独立地不断完善最初安装的ERP系统;#使他们具备对企业其它人员进行再培训的能力,制订推动计划的能力和发现实施当中的问题和解决这些问题的能力。3某制造企业案例分析现介绍作者参与的某公司实施ERP的案例。它主要包括BPR、人员培训和计算机系统引入。以下分别介绍公司现状、问题分析以及EPP的实施内容。3.1现状介绍。A公司(以下或称/总公司.,)是一家民营公司,该公司目前拥有世界最先进的变频器生产线,是西部最大的中央空调研发、生产基地。公司的目标就是要做中国变频技术专家,所以在技术装备水平和技术人才保证上都是一流的。变频器的设计、工艺从投产之日就与国际接轨。随着公司规模的不断发展,公司的领导决策层已经清楚的认识到现代企业运用网络的重要性,而网络绝对不可背离商务,更加需要强大的/支撑0。近年来,我国企业电子商务迅猛发展,形成了新的商务模式。公司领导指出:电子商务仍遵循传统商务法则,迫切需要构建一套地面”支撑”系统。但是A公司实施前的体制、流程和管理制度等确实存在不少问题:公司各层各部门之间的信息沟通效率很低,从底层一线人员到高层管理决策人员的信息链条长,因此存在/时滞0。公司的销售安排是:总公司和分代理商都不与最终客户接触,市场开发通过分代理商发展分销商进行。分代理商每半年向总公司提交销售量预计,并预支一定比例的货款提货。提货价格基本固定。它要保证定期支付货款,且自行解决产品存储问题。分代理商发展并维护分销商网络,后者的提货价格每次都需与前者洽谈,这与分代理商享受的待遇不同。分销商把产品卖给最终客户并提供简单的运输服务和技术支持(如客户要求)。由于具有一定的技术和规模优势,总公司在短短的几年中发展壮大,但管理机制还远跟不上扩张的速度,因而引发了一系列问题。首先,是销售网络出现混乱。分代理商主要出于利益考虑,开始接触最终客户。因为有比分销商优惠的批发价格,分代理商拥有极大的优势。分销商因而不满,要求升至分代理级别,但又没有基本的技术力量和足够的销售网络以保证稳定的销售量。其次,是有的分销商抬高价格。由于客户对质量好、技术新的产品的价格不很敏感,加上分销商能提供客户的采购人员可观的好处,有很大一部分产品在公司不察觉的情况下被以异常高的价格出卖给客户,造成了市场价格混乱,产品信誉下降。对于这样的不规范行为,总公司无计可施。接着是严重的库存问题。由于对需求的预测不准,造成了公司经常积压大量的成品。另一方面,总公司没有制度化的财务系统;仓库除了负责产品储存外,还有向供应商订货和验收的责任。但因与销售部信息沟通不良,往往难以准确估计产品的销售趋势。其后果是,在销售旺季库存不足,丧失了大量的市场机会,分代理商意见纷纷;在销售淡季库存过多,管理、仓储费用激增;公司总经理对产品的技术指标如数家珍,但对于如何有效地管理销售渠道和企业运作却是一筹莫展。同时因为整个公司的运营信息不全,总经理无法做出精确的判断,更提不上有效的管理了(表1)。表1A公司的窘境具体部门ERP实施前的现状原因财务管理部门A应收账款回收难度很大B原辅材料管理混乱C高层财务监控力度不够数据的收集困难,沟通方式落后,信息共享程度很低,财务人员无法及时得到财务基础信息。库存管理部门A人员、物料成本过高(由于劳动效率低和物料管理不善,造成成本过高,严重影响了企业竞争力)B基础数据管理差。销售信息收集不及时,不规范,无法正确预测市场。旧的管理模式和流程隐含着较高的管理成本。采购管理部门物资种类繁多,对于库存物料信息,管理员不能及时掌握数据,造成资源浪费,采购成本很高。体制,流程的弊端。销售管理部门查询成品的库存数据不及时,与库存部门存在业务重复或责任推卸。与分销网络矛盾不断激化。销售管理制度已不适应当前的现状。在发展之初,产品利润高、市场大,总公司自身的问题并不突出。但随着竞争者的出现,市场逐渐份额减少,利润不断降低,总公司急需改造。3.2问题分析。A公司所出现的问题必须从以下几个层面分析。3.21核心竞争力。为了能有效剥离总公司的无效流程,必须先找到它的核心竞争力。经过了近一个月的考察和对主要客户的调查访问,总公司的核心竞争力就在于/先进的技术和销售网络0。公司的产品生产线具有国际先进水平,技术上遥遥领先。公司如果继续把销售网络加以完善,注重现有销售网络的管理,则先进生产技术和完善的销售网络就可以使自己的核心竞争力进一步加强。3.12供应链。从物流来看,总公司的的采购和销售环节太多,原材料、半成品,产成品的流通上存在问题。采购部根据经验采购原料,供应商把原料运到总公司的仓库,生产部门无法及时知道仓储量,只要能完成生产计划就行了。有时也因为没有原材料而耽误生产。半成品,产成品的库存没有完整的分类信息。有的产品生产出来从材料入库到成品出库要经历3次仓储4次运输。信息流是总公司最主要的问题所在。部门各自为战,缺乏必要的联系。销售部、仓库和财务部忙于自己的工作,一般不能向外提供本部门的具体统计报告,因而总经理也就无法得到反映问题的统计数据和分析报告;销售部与配件仓库之间没有经常性的联络,即使库存不够还是会继续销售,从而产生交货不及时;配件仓库不能从销售部得到当前的销售状况和市场预期,也就无法决定订货的数量和时间;技术部不能从分代理商那里知道产品具体的销售时间和顾客反馈;顾客也得不到客户部的各种支持。大量的信息丢失造成了总公司管理不当。图1说明了总公司的各部门、分代理商、分销商和最终客户之间的信息流动情况。图1企业信息流(图中的实线代表现有的信息流,虚线代表受阻的信息流)资金流的运作也不理想。分代理商只需付一定比例的货款就可以提货,且还款时限长达半年,总公司不得不为其进行大量的资金预付。由于对固定客户存在依赖,所以在应收款这一项公司总觉得无法可施。不合理的库存数量也致使资金积压,机会成本和仓库管理费上升。31213总公司的过程再造。这主要集中在销售渠道改造、财务部订货流程系统化以及信息流的合理安排上。(1)销售改造。为了从原来的多级代理销售的混乱模式中跳出来,总公司果断地改变战略。重点培养几个大的代理商,并实行代理资格认定,避免恶性竞争。对销售员的管理也逐渐规范。货款支付方式也发生了变化,代理商所能得到的价格也不再是一成不变的,总公司根据上一季度各个代理商的销售成绩和还款的情况制定不同的批发价格和预付额度。各分代理商为了更多的利润努力提高销售成绩。为了避免分代理商之间的恶性价格竞争,公司制定了统一的最终销售价,每个代理商只能在此基础上浮动一定比例。公司对最终客户进行定期的追踪调查,如果代理商违反价格规定,批发价格将因此提高。(2)财务改造。对财务流程做了系统改造,整理出各项数据,登记入册,并初步建立了数据库。原始的财务流程(图2)是:首先,由配件仓库发定单给供应商,同时,将定单的副本交给财务部;等卖方将货运抵后,配件仓库便将验货单送交财务部。同时,供应商也会开出发票送交财务部。如果定单、验货单及发票都符合规定,财务部便会如数付款。在实施BPR改造后(图3),配件仓库发定单给供应商的同时,将资料输入数据库。在