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ERP是一项投资巨大的工程项目，ERP实施又称为“一把手工程”，ERP的成功“三分靠技术，七分靠实施”。做好IT规划工作企业信息化是企业实现竞争战略的重要手段，是实现管理创新的有效途径，也是解决中国企业当前管理中突出问题的有效措施。IT规划是一个以企业组织目标、战略、目的、流程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的IT系统并确定系统开发时间的过程。IT战略规划一般分为四个步骤：IT需求分析、IT现状及能力评估、IT解决方案设计、信息化行动规划，具体内容如下：◆IT需求分析依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标。◆IT现状及能力评估从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距。◆IT解决方案设计依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统。◆信息化行动规划根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表。因为没有做好IT规划工作，A制药公司的信息化建设带有一定的盲目性，ERP实施中存在那么多问题就不奇怪了。组织保证和人员配合ERP是一项投资巨大的工程项目，首先企业的领导人要树立起正确的信息化理念，必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。实施ERP系统是一项系统工程，涉及到企业各有关管理部门和车间等单位，需要在统一的计划下，协调地开展工作。因此，这项工作需要具有调控大权的企业领导参与，才能行之有效地开展，像A制药公司这样，单凭技术人员进行指挥调度是极为困难的。ERP实施又称为“一把手工程”，成功实施ERP的企业，无一例外是领导重视，职工积极参与。为了保证ERP实施的成功，需要成立相应的项目组织机构，如项目领导小组、项目实施组、实施职能组等。1、项目领导小组项目领导小组由公司一把手主抓，由公司高级管理人员组成，领导小组从战略层面领导整个项目的实施工作。2、项目实施组在全公司范围内实施ERP，有可能会使组织、业务流程与功能分配发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施组显得尤为重要，不能单纯由IT部门负责项目实施。项目实施组的成员包括公司及各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，还了解其它相关部门的情况及关系。经验表明，没有得力的人员参与企业信息化系统的实施，将会延误进度，严重的甚至导致项目流产。3、实施职能组与企业信息化系统实施有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。职能组要随时研究工作，并对项目实施组负责。领导小组、项目实施组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目实施组成员，项目组长是领导小组成员。整个项目的负责人是企业第一把手，他是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。总之，ERP项目的实施必须要有全体管理人员的积极参与，同时，又要有计算机专业人员的通力合作，才能取得成功。抓好“试点”工作ERP的成功“三分靠技术，七分靠实施”，在ERP实施过程中，进行试点工作尤其必要。“试点”是应用成功的关键之一。试点运行可解决以下几个问题：1、检验ERP系统各管理环节的控制措施是否符合各单位的实际要求，提出对控制措施的改进意见或方法；2、检验ERP系统各项软件功能是否正确，找出系统中存在的各种缺陷，提高软件的运行效率，努力通过试运行使软件更成熟、更实用、更易操作；3、为下一步全面推广ERP系统积累经验、找出问题，做好各方面的准备工作。ERP的应用必然会影响企业现行的管理思想、管理制度和管理方法，更为重要的是将会引起许多人利益的再分配，这些问题能否处理好将直接影响ERP应用的成功，抓好“试点”工作，可以及时发现存在的问题，减少实施风险和阻力。企业项目实施过程控制分析来自：会员转载：网络作者：未知本文为学习用途，版权及信息未经原授权方同意不得复制、转载用于商业目的EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果，SSAGlobal商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程，ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。项目经理担负着重要的职责，需要掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念。前期准备：总体规划分布实施SSAGlobal商业顾问张中举在企业ERP项目组搭建问题上有三个建议：首先组建一支高效、高质量的信息化小组。企业实施ERP项目，项目经理担负着重要的职责，需要项目经理掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念，同时抽调一些业务骨干组成团队，至少包括生产、财务、物流管理等企业重要部门精英。第二建议按部就班地整理业务需求定位。可以借助于咨询公司或者软件企业等外脑，要分清问题真假，更要分清主要问题与次要问题。比如很多企业的采购很乱，特别是按单生产的企业，如果客户需求发生变化导致生产也要调整，采购计划也要做相应地调整。如果采购部门单单从自己的角度来谈需求就不能找出问题的关键所在，生产方面的问题才是导致采购混乱的问题所在。第三建议，在选择合适的产品的同时，要重点考察ERP厂商顾问或顾问公司的行业经验，以及对ERP产品的掌握程度，正所谓熟能生巧。企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程。SSAGlobal商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。早些时候，国内专业从事ERP顾问数量较少，企业管理层与专业的咨询顾问的沟通机会很少，最初的信息化构想大都是由于对企业信息化的了解匮乏，面对企业管理上的压力，在局部管理环节采用订制开发的方式，寻找一家从事软件开发的厂商，由企业提出业务需求，有些企业也会聘用一些从事管理研究的学者和专家做管理咨询顾问来帮助实现企业信息化，软件开发商帮助实现，这种作法主要是考虑企业信息化资金投入的压力和企业信息化的战略思路还没有成熟。另外一种是采用局部引进的方式进行信息化建设，比如财务管理或者库存销售管理，系统间的集成性较差，形成了所谓的“信息化孤岛”，很难从整体上提高企业的信息化程度，投资回报得不到保证。张中举认为这样做不仅仅是时间的浪费，还是管理、人力、物力等多方面的浪费，而且一旦企业认识到这一点，就得把前面的东西全部推翻重来，如果采用打补丁的方式，就更达不到提高提高企业管理效果。他建议企业不妨起点高一些，做一个总体规划再分步实施，避免走弯路。张中举认为由企业自己加工定制大型软件是一个误区，一个软件形成成熟产品需要很长的产业化路程，而且还需要很高的研发投入。以SSAGlobal为例，每年在产品研发投入占年销售收入的15%，而且已经经历了24年不断完善的过程。企业信息化通常采用两种方式：一种是按部就班地做：找一家顾问公司做战略咨询、IT规划，包括资金预算，人员安排等，特大型企业基本会如此。第二步找一家咨询公司诊断企业问题，做企业流程再造(BPR)，为上ERP做好前期铺垫。另外一种是寻找一家具有实施同行业ERP项目丰富经验的ERP厂商，将企业流程再造(BPR)和ERP实施合并到一个步骤来做，因为ERP厂商的顾问能够充分地了解同行业的行业管理经验，同时也可以提供相同行业的企业管理模型，通过对现有的企业管理模型的分析和修订，就会快速的完成整个企业管理模型的建立，比如SSAGlobal公司就提供了一个企业动态建模工具，会把企业组织机构，每个岗位业务流程以图形的方式定义到这个工具软件中，不同行业都有不同版本，可以根据企业实际情况进行修改，在ERP项目实施过程中不需要重新解读BPR报告的内容，再定义到ERP系统中，达到快速实施的目的。张中举建议企业在选择不同应用系统近可能地选用一家企业产品。如果选择不同厂家的产品来管理企业不同部门的业务，就需要将系统做应用集成，如果将系统间的集成达到商业化集成，就是所谓的无缝集成效果，也需要大量的预算才能完成，尽管不存在技术层面上的问题，比如企业要实现产品生命周期管理，就需要将ERP系统和PDM系统进行无缝地集成，这样才能真正地实现企业的产品生命周期管理中的报价估计、产品变更的历史跟踪、及产品交付周期管理等，使两套系统达到一加一大于一的效果；如果只是简单地将两个系统做一些数据转换的集成，就很难达到预期效果。规划上，SSAGlobal通常会为客户提供一个整体规划分步实施的方案，先搭建财务和供应链，打通物流和现金流，作为企业信息化第一步骤的里程碑，为企业信息化建设的决心注入一针强心剂，第二步进行产品设计管理、生产计划和控制、成本控制、质量管理等，第三步实行调优，包括CPM企业性能管理，商务智能，电子商务，人力资源管理等。当然这只是通常做法。实施进程：防微杜渐、协调平衡SSAGlobal通过上万家企业的ERP实施，总结出一套行之有效的信息化实施的方案论BASIS(BPCS先进系统实施战略)。每一步工作安排都细化到小时，ERP厂商和企业各负其责，每一步实施形成哪些文档资料，如何验收阶段性成果，都有明确的规定。“实施企业信息化过程是一系统、科学的工程，而不是一个简单的软件交易过程。”SSAGlobal商业顾问张中举说。根据以往项目的经验，真正成功的ERP项目一定首先对于企业流程实施了成功的梳理和重组。匹配容易忽略软件的特性和相应的管理需求，从而抹杀了信息化建设提升管理的本质所在。另一方面，ERP系统流程只是涉及了企业运作的基本流程，而企业的流程规范还应包括系统外流程、特定政策等更广泛，更具体的内涵。成败。ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。SSA商业顾问张中举特别提醒，实施中最好能够防微杜渐，按实施方法论的要求进行实施，每个实施步骤都要达到预期的实施效果，慢就是快，不要急躁。SSAGlobal商业顾问张中举认为，实施最大的困难出在项目经理和顾问与客户的协调上，在实施过程中总会出现不合拍的情况，如何协调甲乙双方的项目资源是非常重要的。当遇见见解上的分歧时，SSAGlobal通常的做法是宁可牺牲时间来做好沟通解决意见上的分歧。“如果不解决问题而采取妥协的办法，这是最不负责任的办法。”SSAGlobal商业顾问张中举认为，改变企业原由的管理习惯是很难的，如果当时不改变而采取妥协，当企业的业务骨干认清问题的本质时，同样还是要转变，就等于转了一个圈。意见分歧的产生的另外一个原因就是前期交流不充分，由于ERP厂商和顾问公司的顾问前期调研效果不好，企业提出的业务需求需要达到的实际效果和实际达到的管理效果有差距。“做售前顾问的工作，在前期交流过程中，和所谓很刁蛮的客户交流是一件荣幸的事，打破沙锅问到底，才能近可能详细的了解企业的需求，提供一份高质量的信息化建议书。考虑不到的问题总会在某个时间某个地方以某种方式出现，要想为后面的实施埋尽量少的‘雷’就必须在前期做好足够充分的沟通”张中举深有感慨地说。实施完成：企业信息化的开始“信息化建设竣工对于厂商来说就可以拿钱走人，但是对于企业来讲，信息化才刚刚开始”，大多数企业在筹建信息化的初期，都会有这样的担心，同时基于这种担心，通常企业会要求把信息化建设承包给ERP厂商或者顾问公司，一包到底。其实这种想法实现