HD公司的管理措施为什么没有取得预期效果

HD公司的管理措施为什么没有取得预期效果1摘要：本案例描述了HD科技有限公司在公司发展的第七年，针对企业发展中所出现的1.相互推诿、2.工作不积极等问题，在管理咨询公司的帮助下，采取了明确部门和岗位职责、明晰业务流程、建立部门经理月度例会、改进薪酬管理制度和建立考核制度、内部培训等各种管理改进措施。从其后一年多的情况看，这些管理措施并没有对公司的管理带来多大的改善。公司总经理向浙江大学的管理学教授请教，力图找出其中的原因。关键词：内部管理；改进；原因分析0引言2008年9月25日早上九点半，浙江大学管理学院的张教授应HD科技有限公司常务副总朱波的邀请，准时来到了西湖边的西湖天地。HD科技有限公司总经理王勇和朱波已经提前在那里等侯。在大家落座后，朱波给双方作了介绍，张教授与王总交换了名片，简单交谈后，王勇就直接进入了主题。“今天请张教授来，主要是想请教一下我们公司管理上的一些问题”，王勇随后介绍了公司的创立和发展过程，公司在发展过程中遇到的问题以及采取的相应措施。朱波在王勇讲叙过程中作了一些必要的补充。王勇最后说：“我们为了解决问题，光是咨询费就花了近70万元，但一年多下来，我们觉得并没有取得什么实质性的改进。我们的困惑就是：为什么我们对管理那么重视，按咨询公司专家的建议采取了那么多管理改进措施，最终却没有什么效果？看看其他公司，或者与其他公司的老总交流，我们的问题他们也有，而且他们在做的管理改进好像也是这些东西，但最后却有的有效果、有的跟我们一样。问问那些有一定效果的公司老总有什么特别之处，他们好像也说不上来。为什么同样的问题，同样的改进措施，在不同公司却会有不同的结果？管理这玩意儿，我们真是搞不懂。听朱波说，张教授的管理理论功底好、实践经验丰富，平时见识的企业也多，所以请张教授在百忙之中出来，给我们指点一下迷津”。1.版权所有人授权中国MBA培养院校管理案例共享中心使用。2.由于企业保密的要求，在本案例中对单位名称、人员姓名、有关数据等做了必要的掩饰性处理。3.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明所涉及企业行为的对错、好坏。1公司发展概况“我们公司成立于1999年，刚开始是在国内代理和推广国外一个品牌的纺织CAD/CAM/CIM系统，在此基础上进行设计系统的改良和自主研制开发。2001年，HD分色印花软件开发成功并在全国市场推广，2003年公司被浙江省科委认定为高新技术企业，2004年开发成功数码纺织设备并推向市场，2006年公司已由最初的9人发展到78人，销售收入达到了5000多万元。去年销售额是6000多万，今年大概7000多万。HD目前的产品和解决方案主要应用于纺织、印染、广告、家居、个性化设计等相关领域，研发及技术实力基本上达到了国内领先水平。”王勇首先给张教授介绍了公司概况，并简要叙述了公司的发展过程。1.1公司创业人员背景据王勇和朱波他们自己介绍，HD公司的创始人最初就是他们两个人，他们原来都是浙江本地一所高校的教师。朱波，1987年考入该高校自动化专业。她天性乐观，聪明漂亮，社交能力强，在学校很有人缘。由于不喜欢与仪器设备打交道，1991年本科毕业后，她转行考入本校经管学院读研究生，1994年毕业留校在经管学院当老师。由于她的家族中有不少人在国外，在国内外也开有一些公司，所以在学校工作期间，她就在外面亲戚办的公司中兼职做外贸。一个偶然的机会，与国外一家著名的纺织软件开发厂商建立了联系，于是在做外贸的同时也替该厂商在国内代理销售纺织CAD/CAM/CIM系统。1998年，学校出台了一系列的政策，提高了对教师的要求，加强了对教师的管理。针对朱波长期在外兼职的情况，学院领导也找她谈过话，希望她能够专心做好教师的工作。朱波权衡利弊，最终在1999年决定辞职办企业。王勇是1985年进入该校计算机系的，其后读硕士、博士，最终于1996年毕业留校在软件学院当老师。他学习能力和创新能力较强，凡事追求完善，喜欢亲力亲为，本来在学校中教学科研都搞得不错，当时在其他人看来是一位很有前途的青年教师。但他不喜欢学校“记工分”式的考核方式和“官本位”的行政化氛围。在做好教学科研的同时，他有时也会应朋友要求，帮助开发一些软件。他与朱波于1991年在研究生会工作中结识（他们在同一个部门，王勇是朱波的直接上级）并成为比较要好的朋友。朱波在决定是否代理国外纺织CAD/CAM/CIM系统时，也曾经征求王勇的意见，请王勇对这一系统进行过分析评价，在代理销售的过程中，朱波也会经常找王勇帮助解决一些用户提出的个性化问题。朱波在决定去留时，也曾找王勇一起商量，最终也是在王勇表示愿意与其共同创业时才作出最终选择的。1.2公司的发展历程和组织结构公司于1999年8月正式注册创立，注册资本金50万元，朱波出资30万元，占60%，王勇出资20万元，占40%，中间增过几次资，到2006年已增资到1000万元。当初由王勇出任总经理，主要负责技术研发和工程服务，朱波任常务副总，负责销售和行政财务。由于软件和设备的销售常常需要回答很多的技术问题，所以尽管是朱波负责销售，但前期实际上王勇也都一起参加，两年后销售也主要由王勇负责，朱波渐渐只负责公司的行政、财务和外销联系。公司前两年主要是代理销售国外产品，2001年开始推出自行研发的分色印花软件。公司在销售软件时通常是连计算机设备和打印设备一起卖，并提供技术培训和系统安装服务。2004年公司在模仿国外产品的基础上开发成功数码喷印设备，主要应用于广告喷印和服装、纺织品打样及个性化生产。公司在推销喷印设备时，通常会附带提供耗材销售，所以随着喷印设备销售量的增长，耗材的销售收入也不断提高。2007年公司各类产品的销售收入分别为软件系统1900多万元，数码喷印设备3600多万元，耗材等600多万元，合计6000多万元。公司的组织结构如图1所示，设有总经办、财务部、人力资源部、销售部、工程服务部、研发部、生产管理部、行政部。其中人力资源部和生产管理部都是06年新设立的。在这些部门中，销售部按区域划分，设立相应的区域销售经理，公司本部目前共有12个人，负责除广东和河北以外地区的销售，广东和河北有专门的销售办事处，各有7、8个人，办事处实行费用承包制；工程服务部15人，主要负责用户培训、工程安装、维修服务和耗材供应；研发部下设产品研发小组和软件开发组，负责硬件产品开发、软件开发、样机制作和测试、用户反映的产品技术问题解决，现有30多人；生产是外包给一个朋友做的，生产管理部2个人，主要负责订单下达、跟踪和发货；总经办3个人，其中一个是兼职，负责质量论证体系，由一个学校的老师兼的，每周来两天，其他一个负责与国外厂商的联系、相关配件的订购和进口手续的办理，还有一个负责项目申报、专利申请、档案管理等工作；人力资源部2个人，主要负责人员招聘、员工培训、人事劳资，还有考核薪资管理；财务部3个人；行政部包括保安一共7、8个人，主要负责基建、保安、后勤一些事情。图1公司现行组织结构图2公司发展中出现的问题“公司成立的前几年应该说都是比较顺的，没有一般企业创业过程中的那些艰辛”王勇说。由于前期有一定的合作基础，所以公司一创立就获得了国外该品牌的国内独家代理销售权，加上朱波原来在做纺织服装外贸的过程中，结识了不少的纺织服装企业人员，所以一开始公司发展还是比较顺利的，公司成立当年销售额就做了300多万元，第二年1千多万，后面几年加上自主产品的推出，员工的人数不断增加，销售额也基本上保持了30%以上的增长率。由于公司的产品具有一定的先进性，所以基本上有50%以上的毛利率，企业的效益一直来也是不错的。但随着企业的不断发展，王勇发现从第五年开始，尽管公司能够不断地推出新产品，年销售额也仍能保持20%左右的增长率，但增长速度已明显减慢；尽管员工的待遇都在逐年提高，在行业中也处于中上水平，但员工的积极性还不如以前；公司创业时那种艰苦奋斗、团结协作和奉献的精神不见了，取而代之的是铺张浪费、相互攀比、部门主义和相互推诿。“像研发部，以前一个新产品最多半年就能完成，后来有的两年了还没有完成”王勇举例说。“要是追究起来，他们不是说产品的设计思路有问题，就是说关键元器件的进口采购，或者软件与硬件的配合、人员的配置上有问题”。“销售部也一样，问题很多。我们各个区域的销售经理后面几年都不太出去跑，就打打电话，满足于老客户的维护和老产品的销售，不仅不愿意做新产品的推广，而且也不愿意带新员工。这几年新招进来的销售员很少有能够留下来的，大多数半年后就走了，因为做不出业绩”。总经理常务副总总经办财务部人力资源部行政部销售部工程服务部研发部生产管理部“当时我们确实觉得问题很多。有一段时间我都不想干了，觉得搞企业太烦了。”朱波插话说。她接着介绍说：尽管公司产品的适用面较广，技术也较先进，但外部市场已不比从前了：同类产品不断增多，市场竞争日趋激烈。新产品一开始定价较高，但一、二年后，国外同类产品就开始降低，国内也会很快出现同类产品，价格就开始直线下跌，往往第三年价格就会跌去一半。另外，HD的产品主要是提供给广告印制商、服装纺织厂使用，并且是一种替代性产品，因此在市场开拓时，需要销售人员为客户提供整体解决方案，并充分展示其优势。同时，由于要改变客户的使用习惯，加上HD推出自行研发的新产品时，一开始难免会有一些问题，因此在客户使用HD产品的过程中，需要做好客户的培训、用户问题的及时反馈和解决。“这一切都有赖于公司内部各部门之间的良好配合，HD前几年之所以能够快速发展，在很大程度上也与各部门间能很好配合有关。而后期各部门之间配合不力，在很大程度上影响了公司的客户维护和市场开拓”。当张教授问到公司的人员素质时，王勇回答说：“我们公司员工的素质应该说还是不错的，绝大多数人都是本科毕业。各部门的经理基本上也是当初最早进入公司的员工，对企业也是比较忠诚的。”“但问题就在于：大家在一起做事情，都不积极主动。很多事情常常是‘上面推一推，下面动一动，不推就不动’。以前根本不是这样的。所以我们当时认为必须加强企业内部管理，以解决这些问题，否则企业就很难继续发展下去。”王勇说这就是一年前他们下决心进行管理改进的原因。3当时的管理改进过程“我们是在2007年年初开始着手进行管理咨询的”王勇接着介绍说。有鉴于对当时企业内部状况的不满，2007年年初，王勇和朱波决定加强内部管理。朱波在朋友的介绍下，与上海天盛企业管理咨询公司进行了洽谈，并确定由这家咨询公司来对公司进行全面诊断，在此基础上提出和帮助企业落实各项管理提升改进措施，以有效地改变上述这些不良现象。“上海天盛企业管理咨询公司正式进入公司是在春节后，他们派了三人驻在我们公司，花了一个半月，通过查阅公司资料、找人访谈、发放全体员工问卷对公司进行了全面诊断”。“在他们最终提交的诊断报告中，咨询公司认为HD公司在内部管理上主要存在三大问题：一是职责不清、部门设置不够；二是保健有余、激励不足，员工缺乏积极性；三是沟通不畅，员工不知道公司的事情，各部门各自为政。同时他们也提出了相应的建议，主要是：适度调整组织结构，增设人力资源部、生产管理部，明确界定各部门的职责；重新梳理各项业务流程，规范相应的流转表单，建立每月部门经理工作例会制度，以加强公司内部的相互沟通；调整员工薪酬激励制度，建立相应的考核体系，以调动员工的积极性，提高执行力；建立内部培训制度，以扩大员工视野、提高员工素质，满足企业进一步发展的需要”。“我们尽管不是很认同咨询公司对公司现存问题原因的分析（他们认为主要是因为公司管理不善，而我们认为员工缺乏追求、责任心不强也是主要原因之一），但认为咨询公司提出的问题基本上反映了公司的实际，特别是所提出的建议比较具体和有针对性，因此又与咨询公司签定了第二期合同，约定由咨询公司协助HD进行组织结构的调整、业务流程的梳理和薪酬制度的调整设计等。”朱波插话说。“在随后的三个月中”王勇接着说，“天盛咨询根据与我们商议确定的组织结构图，组织了对各部门职能的撰写和岗位职责的描述，形成了相应的《组织手册》（包括组织结构图、各部门职能说明书、各岗位职责说明书）；协助梳理了公司的