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HRBP:确保业务导向HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。在中国实施HRBP的关键成功因素：一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.发展HRBP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2.帮助业务主管的做好准备：HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用；3.帮助HRBP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。JOBOBJECTIVES:Workundergeneralsupervisionandfollowtherelevantpoliciesandprocedures,processtheactivitiesandimplementtherelevantpoliciesintheassignedjobarea(s)suchascompensationandbenefit,staffingandterminations,employeetraininganddevelopment,organizationdevelopment,delegateadministration,employeerelation,tosupporttheunitobjectiveachievementsintermsofservicedeliveries,standards,schedulesandlegalcompliance.Keeptrackonthedevelopmentofgovernmentlaborrequirementsandreporttosupervisorthechangesthatcouldeffecttheexistingpolicies/procedures.MAINRESPONSIBILITIES:1.Organizationdevelopment:Overseetheprocesstokeepanupdateddatabaseoforganizationstructureandemployeeprofiles,includingtheannouncementoforganization/employeemovements.Evaluateexistingjobpositionsandewpositionsofjuniorlevelstoensureinternalequityattheappropriateorganizationlevels.Consolidatethedataofheadcountdevelopmenttoensuretheagreedheadcountplanningisupheldandalertmanagementanydeviations.2.Staffingandterminations:Coordinatewiththerelevantmanagersandfollowagreedprocedurestofilljunior/temporaryvacancies.Initiallysourcetheemployment/executivesearchagenciesaccordingtoagreedcriteria.Prepareandcoordinatenewrecruitsettlingactivitiesincludingdraftingarrivalannouncements,employeeorientationprogramtofacilitatethenewrecruits’settle-downandworkstart-up.Proceedalltheterminationprocedurestoensuresmoothseparation,includingconsolidationofemployeeturnoverstatisticstosupportthepreparationofemployeeretentionpolicy/program.3.Compensationandbenefits:Sourceandscreenbenefitserviceprovidersandanalyzethefeedbackontheirservicedeliveriestosupportreviewingtheirservices.Explanationtoemployeesonbenefitprograms.PreparedatatoparticipateintheselectedC&Bsurveysandconductinitialanalysisonthesurveyresultstosupportproposalforsalaryadjustmentsanddefiningcompanypaycompetitivenessinmarket.Traceandupdatetheimportanteconomicpredictors,suchasconsumerpriceindex,unemploymentrate,GDP,tosupportrecommendationonC&Bprogrammodificationandannualsalaryadjustment.Processaccuratepayrollandmaketimelyregistrationtobanktomeetdefinedsalaryissuedate.4.Employeetraininganddevelopment:Organizethetrainingprogramsaccordingtotheschedulestoensurethedeliveriesandattendance,includingrecommendationonchange/modification/improvementinprocedures,schedulessoastoensuretheeffectivenessandefficiencyinorganizingthetrainingactivities.Consolidatesthetrainingevaluationdatatopreparefortrainingvendorsselectionandtrainingneedsanalyses.2011-7-2117:43工作目标：一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。主要职责：1.Organization发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和EW的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。2.Staffing和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。3.Compensation和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的C＆B调查和对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的C＆B方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。4.Employee培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。BP：优秀的政委，辅助军官完成使命采访刘总，一定会从HR-BP说起。因为刘总有多年的BP设计经验，谈起这一话题得心应手。说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HR组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定HR业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做HR-BP(BusinessPartner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP的这三点职能侧重点各不一样，HR要根据实际情况安排工作重点。“BP的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。”刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。”刘总考察过多家设置BP职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。联想，一个让人来了就不想走的公司高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归