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关于联想收购IBM相关业务的谈判计划书一、谈判主题我方作为代表IBM谈判小组与联想谈判小组就收购IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务二、谈判人员构成我代表团组成人员：IBM首席执行官席猛（首席谈判代表）IBM高级副总裁毕理坚IBM财务总监郑元昌IBM技术顾问朱莹IBM销售总监刘欣莹IBM代表团秘书长徐淋三、谈判背景介绍一我公司的背景:PC业务是我公司的低利润部门之一，我公司的主要业务不在于此，而在于商用解决方案，其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。由于近年来，我公司的PC业务出现连续几年亏损，为了回笼资金，让我公司把更多的资金投资于利润更高的业务，实现利润的最大化，我公司打算出售整个PC业务。二对方公司的背景:联想集团是中国大型国有企业集团，是中国第一大PC生产厂商，在中国国内市场具有巨大的竞争力。近几年联想集团一直在推行国际化战略，但收效甚微;此外，联想集团还手中拥有大量的现金及现金等价物，有能力进行大规模的收购。三其他背景:谈判时间：2004年底谈判地点：美国纽约谈判性质：商业收购谈判四、谈判设计一、总目标：尽量以较高价格达成收购协议，使双方得到双赢二、总策略：1、内部团结，精诚合作：政府与电子电器行业协会信息互通、利益一致、各进所长、密切配合2、谋求共识，申明立场：主动为谈判营造融洽、和谐、合作的气氛。在收购价格方面申明我方的底线，扣住双赢这一主线，同时使对方明白我方在底线上绝不让步。3、介绍情况，申明优势：向对方介绍IBM在PC领域的各种优势，以及联想在收购之后将得到的种种好处(全球品牌认知度\一流国际化管理团队\独特的领先技术\更丰富、更具竞争力产品组合\更多元化的客户基础和全球分销网络\更高效的运营能力)4、目标搭配，实现双赢：我方在谈判过程中将结合对方所提出的条件，根据自己的切身利益，对自己所提出的要求进行适当的调整，从而实现双方利益的最大化。三、分目标：1、通过协商就我方与联想共同利益达成共识：2、介绍IBM的各项优势五、我公司与联想谈判主要议题一总的议题包括:联想收购IBM的：所有笔记本业务所有台式电脑业务相关业务(包括客户、分销、经销和直销渠道：“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）)位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心二具体议题:1、联想收购我公司个人电脑业务的价格。根据前期我方与对方的接触与交流，我方发现收购价格是双方存在争议的焦点问题之一，对方提出的收购价格要远低于我方的收购价格低线，对方严重低估了我公司个人电脑业务的价格。此外，收购价格的多少关系到我方利益在多大程度上可以实现。2、我公司电脑专利(知识产权技术)的转让问题:我公司是世界著名在型跨国公司，拥有很多在个人电脑方面的专利和技术，这也是对方所不具有的，而且这些核心技术涉及我公司的商业机秘，因此，专利转让多少问题也是双方争议的问题之一。3、我公司IBM这一品牌的使用权限问题:品牌具有巨大的无形资产，多年来IBM的Thinkpad在国际上具有极大的竞争力和极高的品牌价值，而对方公司的Lenovo品牌在国际上的影响力有限，对方公司在多大程度上使用我公司的品牌将会对双方产生重大影响。六、双方优劣势分析一我方优势分析:1.大的品牌价值“IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史”便是验证。2.巨大的技术优势和研发优势如Thinkpad系列产品的领先技术，位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心3.公司规模巨大，全球市场占有率高4.作为世界上最大的信息工业跨国公司，拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区，在全球个人电脑市场，我公司以5.6%的市场份额位居第三，在中国和亚太市场商用笔记本收入第一。5.Thinkpad的产品线是世界上最丰富的，笔记本产品分为T、X、R和G几大系列，体现了“应需应变”的战略理念，能最大限度满足不同客户的需求。而且Thinkpad产品在国际市场很有竞争力。6.完善的全球销售渠道和庞大的客户群体7.IBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势二我方的劣势分析:1.我方主动找对方收购自己，主动权不是非常大2.ＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是我公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态。由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。3.我公司的个人电脑业务对我公司的每股盈利贡献率不足1%4.我公司在Thinkpad上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔，不断的亏损使我公司不堪重负。三对方的优势分析:1.对方公司是大型国有企业集团，存在政府背景，能得到政府支持2.对方公司资产负债率低，资本市场对其看好，手中拥有26.5亿港元及现金等价物，有能力进行收购3.对方公司是中国工业巨大的代表，努力创造全球品牌，在国外努力争夺市场份额，目前在全球PC市场排名第九，在日本以外的亚洲市场则排名第一，在中国市场有27%的份额。4.对方公司是中国个人电脑的龙头企业，具有高度的品牌优势，在世界上也有一定的优势。5.在个人电脑业务方面坚持创新，申请了多项国家专利。产品环保的大势所趋及环保口号的号召力四对方劣势分析:1.前期国际化战略收效甚微，“Lenovo”标识在国外暂时知名度有限2.对方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板3.全球市场占有率很低，只有2.6%。4.国际企业如戴尔、惠普、富士通参与中国市场的争夺，对方要想一直保持中国本土第一PC厂商相当困难5.随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔、惠普和我公司的产品。七、谈判流程一开局阶段:相互介绍，寒暄问候。入场，注意礼仪和服装；首席谈判代表寒暄。1.目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。2.策略：“宠辱不惊，稳如泰山”——我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。3.准备资料：（1）对方的基本资料包括联想代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况:美国的惠普、戴尔等，日本的东芝，台湾的宏基，中国的富士康、长城国际等公司。（3）相关法律文件。二报价阶段:提出各自要求，明确谈判方向。明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：1.目标：提出我方的最优期望目标，放弃低利润的PC业务，转向大型机业务和服务业务，既服务于IBM的长期战略，又使IBM获得一定的收益，并了解联想代表团总体及各个方面具体的最高期望值，尽可能获知联想代表团底线承受水平，为下一阶段磋商明确目标和具体方略。2.策略：（1）“以逸待劳，金蝉脱壳”——看准联想代表团在报价过程中出现的薄弱点，在谈判未进入实质性的讨价还价阶段之前，化对方在报价阶段的小疏忽为我方的小胜利，为进一步磋商逐步增加己方砝码；同时可以机智的绕开谈判中对我方不利的话题，将谈判引入对我公司有利的方向，避实击虚，化被动为主动。（2）“明修栈道，暗渡陈仓”——首先提出我方的报价要求，从正面与联想代表团进行正面交锋，步步为营，稳扎稳打，切不可冒失暴露己方的底价承受水平，力求吸引并牵制对方主要的注意力；我方可以在针锋相对的较量的同时，用隐蔽的迂回的委婉的方法，尽可能抓住联想代表团的疏忽与漏洞，并尽力旁敲侧击的打探到联想的谈判底线。(3)“留有余地，以退为进”——在谈判中，对方先表明所有的要求，我方应耐心听完，抓住其破绽，再发起进攻，迫其就范。有时在局部问题上可先做出让步，以换取对方在重大问题上的让步;另一方面如果对方提出某项要求，即使能全部满足，也不必马上答复，而是先答应其大部分要求，留有余地，以备讨价还价之用。3.准备资料：联想公司的基本情况介绍，包括产业结构、技术水平、价格水平、盈利状况等三磋商阶段：双方合理的利益转让，向共同利益点靠拢。在双方的互相试探过后开始“讨价还价”，就条约的修订进行磋商，实质是双方的妥协让步。1.目标:我方的可接受目标被对方基本接受，达到与实际要求基本相符的目标水平，双方在收购价格、知识产权转让、IBM品牌使用权限等诸领域互有让步，利益汇合点增多，分歧弥合，渐趋一致。2.策略：（1）“有理，有利，有节”——在我方有优势的方面，就应“据理力争”，用充分的资料和详细的数据论证，给联想代表团施加压力迫其在我方志在必得的谈判领域做出让步；始终坚持我公司利益最大化；明确谈判的双赢性，“要价”合理适度，避免“漫天要价”，彰显谈判合作双赢的诚意。（2）做不情愿的卖方：我方不可做出急于出手PC部门的模样，以防止被联想抓住弱点，故意压低价格，而不利于我方谈判。(3)刚柔相济，拖延回旋。在谈判过程中，谈判者的态度既不可过分强硬，也不可过于软弱，前者容易刺伤对方，导致双方关系破裂，后者则容易受制于人，而采取“刚柔相济”的策略比较奏效。在贸易谈判中，有时也会遇到一些态度强硬、咄咄逼人的对手，他们以各种方式表现其居高临下的姿态。对于这类谈判者，采取拖延交战、虚与周旋的策略往往十分有效，即通过许多回合的拉锯战，使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌，逐渐丧失锐气，同时也使自己的谈判地位从被动中扭转过来，等对手精疲力竭的时候再反守为攻。3.准备资料：（1）双方可能存在的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。（2）让步方案可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到实际需求目标/可接受目标，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。我方的让步原则：1.开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得联想代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。2.循序渐进，化整为零，多目标搭配，进退有度，以退为进。我方的让步点：1.减少收购中现金所占比例2.与新联想建立深层次的合作或提供技术辅助3.延长IBM品牌的使用期限四成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同。双方均已亮出底线，已经基本确定履行期限、方式、违约责任、价格、解决争议的方式等（核心是收购价格和形式），消除了达成协议的主要障碍和分歧，谈判基本成功。双方记录人员对谈判过程、内容进行充分的回顾、总结，包括对目标达成程度的评价、记录事宜的核实等，解决尚存疑问。双方对合同条款进行最后一步的确定，交易促成，签署共同声明。1.目标：就我方的可接受目标最终达成协议。2.策略：趁热打铁——经过磋商之后，双方都已经明确了一个比较合意的方案。我方既已达到可接受的目标水平，便应迅速的与对方签订协议，以免拖延时间过长，对方受到各种难以预测的因素影响而推翻前面谈判的成果，造成我方不必要的被动。态度坚决——为应对联想一方或在签约前突然提出附加要求，我方因态度坚决，维持原协议3.准备资料：双方已准备好的谈判备忘录。八、危机处理危机是指在组织运行过程中，具有突发性的威胁到组织目标的事件。组织在行为过程中随时可能发生危机，因此危机处理在组织的运作中就是至关重要的。危机的发生对组织来说既是机遇又是挑战。针对危机的突发性、不确定性、破坏性，应建立一套完整的危机处理体系。进行危机的事前预防、事中处理、事后控制。我方认为，本次谈判的潜在危机可以分为会场内危机与会场外危机两部分。1.会场内危机会场内危机主要指与会双方在会议过程中产生的突发事件。由于我方在会谈开始阶段将力求营造和谐、合作氛围，故会谈进入实质性阶段前，发生会场内危机的可能性不大。我方预计，危机很有可能会在谈判进入实质性议题的报价及磋商两阶段发生。针对会场内危机的发生我方准备审时度