IT公司项目经理管理能力提升培训大纲

第1页共25页《IT公司项目经理的管理能力提升》培训大纲主讲人：冯涛培训目的：如何打造企业的常青基业，如何使得企业能够持续不断地做大做强、解决企业的可持续发展问题，是企业生存和发展的核心命题。企业能不能实现未来的战略目标，最关键的是能不能够打造优秀的管理团队，去引领企业的各种经营模式的创新、市场的创新、管理的创新，最终实现企业的战略目标。回顾改革开放30年，优秀企业成功的原因一方面是企业家有抱负、有境界、有追求，另一方面就是企业家都非常重视管理团队的建设。2008年IBM全球人力资本研究对上万个企业做的调查显示，当前面临的最主要的能力构建难题中，排在第一位的就是培养管理人才。现在外部世界环境变化很大，机会很多，关键在于企业能不能够培养一支真正的具有领导力的管理队伍，能够影响和驱动员工去实现企业的战略目标。本课程针对企业提高管理能力、建设优秀的管理团队中存在的普遍性难点问题，根据最新的企业战略理论、组织行为学理论和人力资源管理理论，结合国企的具体情况，通过对大量案例的分析，给出了提高管理能力、建设高效的管理团队的可操作的方法和途径，使国企的管理者实现“心态改变、思想改变、观念改变、方法改变、行为改变”，并提升管理团队的“凝聚力、向心力、战斗力、竞争力”，从而实现建设优秀的管理团队的目的。本课讲求实效、学以致用，运用现代管理学的基本理论，结合企业高管亲历的典型案例，全面解析关键问题，相信必能给企业建设高效管理团队以较大的帮助。培训对象：IT公司的项目经理电话：[phone]，E-mail：[e-mail]第2页共25页培训时间：6天36小时。培训大纲：第一讲项目经理的角色认知一、导入案例1、彼得定律2、管理者与业务人员的异同3、不能忽略的角色转换二、项目经理作为上司的角色定位1、项目经理作为管理者的三大任务2、项目经理对下属的角色是什么？1.1案例分析1.2项目经理的十二项工作职掌1.3项目经理的5个角色1.4项目经理对下属的责任1.5部属对项目经理最期待的是什么？1.6部属最希望项目经理怎样做？1.7部属对项目经理最不满意的是什么？1.8项目经理有效领导下属的八个要点三、项目经理对上级的角色是什么？1、案例分析2、作为下级，项目经理的角色定位3、上司对项目经理最期待的是什么？四、项目经理对同级的角色是什么？1、案例分析2、作为同级，项目经理的角色定位3、作为同级，项目经理常犯的错误第3页共25页4、项目经理应该如何处理同级之间的关系？五、项目经理面对的十大工作关系六、项目经理在十大工作关系中的角色认知第二讲什么是管理能力？一、提高管理能力的重要性：企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏；员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。二、什么是管理能力：让别人去干我们想让他干的事情。三、提高管理能力的关键：一是提高下属员工的工作的能力，二是提高下属员工工作的意愿，前者属于执行力的范畴，后者属于领导力的范畴。第三讲如何提高执行力？一、什么是执行力：执行力指的是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。它是一个企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为现实效益与成就的关键因素，甚至它还是一个企业成败的关键。二、提高执行力的具体方法1、目标分解1.1案例：麦当劳的店铺检查表、丰田4S店的服务标准、西飞的大飞机项目的工作分解、空空导弹研究院导弹项目的工作分解。1.2目标分解的步骤和原则1.3目标设定窍门和目标的检验表1.4结论：将工作分解成尽可能简单的工作单元，就可以显著提高员工个人的完成任务的能力。1.5问题：如何提高整个项目组的执行力？2、流程管理第4页共25页2.1案例：西安交大迎新的实例2.2执行力的本质是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。2.3流程管理不是企业管理工作的全部，但却是管理的杠杆的支点2.4案例：我在莺歌海石油钻井平台的故事。2.5结论：不但要把复杂的工作分解成最简单的工作单元，而且要按照其内在逻辑关系编制流程图，才能提高团队的完成任务的能力3、通过绩效管理提高执行力3.1导入游戏：为投掷小纸球者打分。3.2影响员工执行力的三个的因素：态度、能力和管理3.3绩效管理三个关键环节：3.3.1绩效考核（评价）（是什么），回答下属的工作结果是否足够好，如果不好，什么方面不好的问题。3.3.2绩效诊断（为什么）：分析绩效不够好的原因。3.3.3绩效改进计划的制定（怎么办）：回答下属的工作应该如何改进的问题。3.4绩效管理是一个永无止境的PDCA循环3.5案例分析：如何找出员工绩效低劣的原因和制定绩效改进方案3.6案例分析：绩效改进计划和行动方案3.7我们推行绩效管理总是出问题的原因及其对策4、小结4.1执行力的四个“凡事”4.2执行力的“四化”4.3谈论执行前，必须先考虑的6个问题第四讲如何提高领导力一、什么是领导力二、领导的心理学基础1、与员工工作热情和激情有关的一些心理学因素第5页共25页2、对管理者的启示三、提高领导力的具体方法（一）诊断：下属的准备度如何1、确定任务的三个阶段2、衡量下属准备度的两把尺子3、下属的四种准备度4、三种类型的下属分析及对待（二）统驭：情境领导方法1、领导风格的自我诊断2、两种不同的领导行为3、四种不同的领导风格4、情境领导模型（三）教练：造就精英下属1、为什么要培养下属2、营造学习成长的环境3、通过教练改变员工的行为4、教练四步骤流程（四）激励：提升下属的工作意愿1、激励信号：员工们怎么了2、激励的重要性3、激励理论3.1内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究3.2过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究3.3激励理论丛林4、激励方法4.1内容型激励理论的激励方法：人的最迫切的需要，才是激励人行动的主要原因和动力。第6页共25页4.2过程型激励理论的激励方法：设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。4.3激励的内容4.3.1当期收益取得的现实性4.3.2个人职业发展的客观性4.3.3实现公司远景目标的可能性4.4二十种具体的激励方法4.5知识型员工的激励重点5、激励体系6、构建有效的激励系统的6个步骤7、员工激励指南8、项目经理在激励方面最常犯的九大错误9、员工薪酬激励三原则（五）授权：该放手时就放手1、有关授权的辩论1.1授权是什么1.2授权的核心点1.3授权的5个益处2、授权的原则2.1“因事设人，视能授权”原则2.2责权对应原则2.3逐级授予原则2.4信任原则2.5有效控制原则3、授权的四个步骤4、授权后的控制技巧（六）运用“情境领导”法：有效开发员工1、运用“情境领导”的三个步骤2、人员开发周期与衰退周期第7页共25页（七）让合适的人干合适的事：人员的选拔与配备1、五因素模型和人格特质2、员工的素质模型3、个性有无好坏？3.1范蠡的故事3.2案例：谁适合做营销人员？4、个性与职业类型的匹配5、选人用人的常见错误6、国内外常用和有效的测量工具四、团队建设1、概论1.1团队的意义和团队的作用1.2什么是团队2、如何组建优秀的团队2.1团队的组织2.2团队的形成2.3团队的领导2.4团队的故障分析与解决2.5评估团队3、团队领导3.1团队领导的作用3.1.1培养相互信任精神3.1.2创造团队协作文化3.2提高团队领导影响力的2大方式：硬权与软权3.4团队领导必备的13种能力五、冲突管理1、概述1.1冲突不可避免1.2项目进程中冲突种类和平均冲突强度第8页共25页1.3引发冲突的根源：分歧1.4冲突与绩效1.5两种不同性质的冲突1.5.1建设性冲突1.5.2破坏性冲突2、应该如何看待冲突？2.1人际冲突对于组织的利与弊2.2现代管理中的冲突观3、冲突的过程4、冲突管理4.1冲突管理的任务4.2冲突管理的7个步骤4.3冲突诊断与应对4.3.1冲突诊断要素4.3.2冲突诊断模型4.3.3冲突的应对模型4.4冲突管理的方法4.4.1防破坏性冲突的措施4.4.2缓和与解决破坏性冲突的方法4.4.3鼓励成员进行建设性冲突的措施4.5化解冲突五手法4.6冲突管理沟通五招4.7冲突管理中的正确思维4.8十种失败的冲突管理5、冲突管理的具体实例5.1如何处理下属间的矛盾冲突？5.1.1原则5.1.2方法6、冲突管理自我学习评估表第9页共25页第五讲绩效管理一、绩效管理概论（一）绩效管理的内容构成1、影响绩效的因素2、绩效管理的三个关键环节3、绩效管理程序（二）什么是绩效管理1、绩效管理是组织良性运营的重要条件2、绩效管理目的：不是为了奖勤罚懒，而是为了实现组织的目标3、绩效管理的基本思想和重心4、绩效管理的作用5、绩效管理中普遍的共同问题二、绩效考核（一）绩效考核的基本原理（二）绩效考核考什么？1、绩效考核的内容2、绩效考核方案设计的五个关键问题3、绩效考核准备过程4、绩效考核内容与绩效考核指标4.1考核目的与考核的内容之间的关系4.2绩效考核体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。4.3绩效考核体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。4.4我们考什么，就能实现什么；反之亦然，我们要实现什么，就考什么。5、绩效考核指标的类型6、绩效考核指标构建的原则7、绩效考核内容的选择第10页共25页7.1传统量表考核法7.2工作标准法7.3KPI考核法7.4目标管理考核法8、绩效考核指标设计总结：8个字母9、小结：KPI是推动公司价值创造的驱动因素（三）如何确定权重1、权重的意义2、确定权重的方法2.1直接判断法2.2按照重要性排序法2.3专家调查法2.4权值因子判断表法2.5层次分析确定法以及层次分析法的5个实例3、权重的二次分配：权重计算公式4、权重设定的一些经验5、指标权重确定的关键点6、不同层级的考核权重的确定（四）如何确定评分标准1、与工作结果指标相关的标准1.1定量标准1.2定性标准1.2.1从“过程”和“结果”两个方面进行描述1.2.2概括性描述和逐条描述2、与工作态度指标相关的考核标准2.1设问提示式标准2.2评语式标准2.2.1积分评语式标准2.2.2期望评语式标准第11页共25页2.2.3方向指示式标准2.2.4行为特征标准（五）如何打分？1、部门绩效计分卡样例2、赋分2.1加减赋分2.2等级赋分2.3分散赋分3、配对比较法4、强制分布法课堂讨论：主管哪错了？5、关键事件法6、行为锚定法案例分析7、行为观察法8、图尺度评价法案例分析9、最后得分（六）绩效考核体系的建立1、建立绩效考核体系的基本原则1.1公开与开放1.2反馈与修订1.3定期化与制度化1.4可靠性与正确性1.5可行性与实用性2、良好的绩效衡量系统应具备的条件3、如何防止考核误区案例分析三、绩效考核的实施第12页共25页（一）谁来考？1、人事部门和部门主管应该如何分工2、怎样才能使一线考评人员合格？3、一线考评人员在考评中应有多大权力？（二）考核结果要不要公开？案例分析（三）什么时候考？（四）绩效考核实施流程（五）考核方法的选择1、绩效考核的常见误差2、避免绩效考核常见误差的措施3、选择绩效考核方法的三个原则4、绩效考核主要方法的优缺点比较（六）记录和收集员工绩效信息的重要性四、绩效诊断（一）差距原因分析与解决（二）绩效面谈1、绩效面谈的重要性2、课堂讨论：主管哪错了？3、管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备4、员工应该为绩效反馈面谈所做的准备5、绩效面谈的步骤6、绩效面谈的原则7、面谈座位安排的优劣8、绩效面谈的技能（三）解决问题的6步法1、确定问题并确立目标2、分析问题3、形成潜在解决方法第13页共25页4、选择方法并制定实施方案5、方案的实施6、估标准方法并标准化（四）绩效改进计划1、制定绩效改进计划的重要性2、案例分析：绩效改进计划和行动方案3、制定绩效改进计划的要点（五）绩效考核的监督五、绩效管理中的误区1、推行绩效管理总是出问题的原因2、绩效实施中管理人员的误区3、避免绩效管理