搜索
1一、选择题（单项选择，20分，每题2分）1．PMBOK将项目生命周期划分为（B）A．启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段B．启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段、收尾阶段C．启动阶段，计划阶段，执行阶段，收尾阶段，弃置（报废）阶段D．可行性论证、启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段2．项目章程是一份正式认可项目存在的文件，并为项目目标和管理提供方向，项目章程不包括（D）。A．项目费用范围B.项目估计工期C．项目经理姓名及其责任和权力D.项目WBS分解结构3．项目成本预算是项目成本控制的基线，因为（B）A．项目成本预算比项目成本估算更精确。B.项目成本预算反应项目成本发生的进度计划。C．项目成本预算是项目实施阶段对成本的估算。D.项目成本预算能反应项目实际要发生的费用。4．项目计划和绩效报告应分发给（D）。A．所有项目干系人B.项目发起人和项目管理小组成员C．执行组织中所有干系人D.沟通管理计划中规定的项目干系人5．（B）是一个项目中以可交付成果为导向的涉及所有工作的一种分解，它定义了项目的整体范围。A．范围说明书B.WBSC．项目进度网络图D.工作包6．（B）显示了项目进度计划与实际实施进度信息。A．网络图B.甘特图C．追踪甘特图D.里程碑图7．WBS字典对每一工作包的详细描述，包括：WBS编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做。因此，其是项目的（B）重要依据。A．可行性论证B.计划和实施C．项目立项D.项目经理选择8．对于目标和范围相对明确的项目，（A）对买方的管理成本和风险都相对较小。A．固定总价B.成本加奖励费用C．成本加固定费D.成本加成本比9．下列描述不正确的是（C）A．成功的管理者，最主要的任务之一是充分发挥自己的沟通能力，做好沟通工作使2自己的团队更有效地工作。B.科学的绩效考核与有效的激励机制是提高项目团队执行力的保证。C．统计表明，大部分的质量问题都是由于员工不负责任导致的。D.科学决策能有效控制项目的风险。10．项目团队开发的五阶段模型中，（B）阶段的冲突就多。A．形成阶段B．震荡阶段C．规范阶段D．辉煌阶段E．解散阶段二、判断题，判断对错并说明理由（22分）1．项目质量保证成本减少，有利于减少项目总成本。（8分）错。质量保证成本是指在整个产品生命周期中与质量相关的所有努力的总成本。组织可以选择对产品质量进行改进（特别是缺陷预防和评估）进行投资，以降低外部质量成本，从而减少项目总成本。质量是免费的。表面上看成本会减少，实际上质量保证成本减少会带来很多隐患，造成项目进度偏差，项目的其他成本增加，所以项目质量保证成本减少，无利于减少项目总成本。2．项目集成变更系统定义了集成变更控制的程序、方法和管理规范，是项目成功的保证。（7分）对。3．项目进度管理包括活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划和进度控制五个管理过程。（7分）错。项目进度管理包括活动定义、活动排序、资源估算、活动历时估算、制度进度计划和进度控制六个管理过程。三、简答题（共28分，每题7分）1．项目有哪些特点？项目管理与运营管理有何区别？项目特点：目的性：有待完成的特定任务（特定时间和预算内）独特性：独一无二，整体上不具重复性一次性（临时性）：渐进明细属性：过程性生命周期属性：有起点和终点多目标属性：成果目标和约束目标，使干系人满意3不确定性（风险性—环境、条件、决策）冲突属性：项目的不一致性导致项目中各种各样冲突项目管理与运营管理的区别：项目管理－－创新性、追求效果充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品。运营管理－－惯例性、追求效率注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较运营管理与项目管理两者之间的区别主要在于：运营管理师持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。项目运营目标特定目标常规目标组织机构项目组织（柔性）职能部门（稳定）组织的持续性临时性组织长期性组织负责人项目经理部门经理时限性一次性（时间限制）持续不断（相对无限）资源需求多变的资源需求稳定的资源需求活动性质风险、不确定性经验型、确定性考核指标以目标为导向效率和有效性管理重点注重效果注重效率项目管理和运营管理有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束先买个，而运营管理的目标一般是为了维持运营。项目的本质与运营大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，运营是确定一组新目标，然后持续进行。2.项目经理需要具备哪四大类技能？并简单加以描述。（1）项目经理的概念性技能感知（发现）、分析（本质和核心）、决策、解决能力4（2）项目经理的人际关系能力沟通、激励（激励需求）、交际、协调（3）项目经理的专业技能领域知识和技能（4）学习能力提炼、综合、概括3．什么是项目干系人（项目利益相关者）？简述其对项目的重要性。项目干系人（利益相关者）是指积极参与项目、或其利益会受到（受益或受损）项目执行或完成情况影响的个人或组织。除项目直接当事人外，还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属。干系人对项目的目的和结果施加影响，为明确项目各方的期望，必须识别项目的所有干系人。项目内部干系人和项目外部干系人4.项目质量管理包括哪几个管理过程？质量规划：确定项目应该达到的质量要求和标准（项目质量的规定指标）和如何达到这些项目质量要求和标准而做的项目质量的计划与安排工作。实施质量保证：为使项目符合规定的质量要求，并提供足够的置信度所必须进行的一切有划的、系统的活动。实施质量控制：对于项目质量实施情况的监督与管理，主要是质量的监控并找出能够消除不良情况的方法的过程，这包括项目产出物和项目工作两个方面的控制。四、计算题（10分）A公司去年1月承接了一个4000万的项目，项目工期2年。到今年1月计划完成工作量的预算值是总预算的1/2，实际完成工作量是计划的80％；实际完成工作量的实际支出是2000万。利用挣值法，分析项目的成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数、完工估算和完工偏差。BAC=4000（万）；EV=2000*80%=1600（万）；AC=2000（万）；PV=4000*1/2=2000(万)成本偏差CV=EV-AC=1600-2000=—400（万）5进度偏差SV=EV-PV=1600-2000=—400（万）成本执行指数CPI=EV/AC=1600/2000=80%进度执行指数SPI=EV/PV=1600/2000=80%完工估算EAC=BAC/CPI=4000/80%=5000（万）完工偏差VAC=BAC-EAC=4000-5000=—1000（万）五、案例分析（20分）北京西客站工程项目案例分析【背景材料】北京西客站是京九铁路配套工程、首都的新大门、我国一项大型重点工程－65亿，93年2月动工，计划建设周期4年，在1997年香港回归前投入运营。【建设过程简介】项目1993年初开工，1994年底完成结构工程；进入1995年后，由于资金不到位，工程一度半年。同年8月为夺回进度，集中力量抢外檐，“十一”过后，有关方面提出抢工期，要求提前完工。为保证提前，施工团队在冬天对站台用土（土已上冻）回填。装修赶工时、现场草率决策（常常是一边画图纸，另一边拿着图纸去施工）。由于赶工期和工程参与方众多，导致协调沟通不足，各种界面管理混乱。最终，在万名员工的奋战下，1996年1月21日工程终于正式完工。【效果】1996年1月21日北京西客站正式完工（但项目的主体工程京九---北京到香港九龙的铁路是1996年9月开通试运营的），项目出现了以下的一些问题：（1）顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落；（2）墙皮层层脱落、门框变形开裂；（3）“具有90年代水平”的电梯能正常运行的不到一半；（4）雨天站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机房积水到膝、托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。6（5）三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用，二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍微不小心就会被摔倒。【问题】从项目管理九大知识领域分析本项目产生上述问题原因？答：案例中的北京西客站项目周期跨度4年、项目投资65亿的超大国家重点项目，但是确没有采用科学的项目管理手段进行管理，导致项目工程的诸多问题，与项目预期效果相差巨大。下面从项目管理知识体系的九大知识领域对项目产生的问题进行一下分析。在项目启动阶段，没有有效的进行项目的可行性分析，尤其是经济可行性分析。包括项目启动实施的一次性支出和非一次性支出，造成项目在95年由于资金不到位造成停工的严重问题。此外，项目的成本管理和监控同样没有起到任何作用，在资金投入出现问题的时候没有及时通过成本预算管理发现问题并给出预警。在项目规划与执行阶段问题尤为严重，没有明确整体项目管理计划。首先，缺乏风险管理和风险意识，在风险管理计划中对项目诸多的潜在的风险没有进行识别、分析和管理。在风险发生时茫然不知所措，没有制定风险规避和应急措施。当风险转化为问题时对项目的影响无情的体现出来。其次，对项目整体的范围管理缺乏清晰的认识，对整体工作没有创建清晰的工作分解结构，细化工作任务粒度并进行任务的跟踪和监控。工作任务没有落实到人，造成后期工程参与方众多，责任不明。第三，对工作所需的资源、持续时间没有科学、客观的分析，制定整体项目进度计划，从而对项目整体进度进行掌握。当项目遇到问题停工没有刷新进度计划，对后续项目给出预警和应急措施。在进度延迟后一味的追进度，甚至要求提前完工，从而忽略了严格的项目管理流程，忽略了设计，忽略了质量，无异于自毁长城之举。第四，没有相应的质量规划识别项目及其产品的质量要求和标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和标准。在项目实施过程中没有按照审计质量要求来监测并记录执行质量活动的结果，从而对项目实施质量进行把控，对完成的工作缺乏有效的监控和检测机制，致使诸多质量问题在项目完工后大量的暴露出来。第五，由于前期对风险、设计工作的忽视，导致后期项目工作变更频繁。但是在项目管理过程中没有对变更进行有效的管理，没有对变更对进度、成本、质量等关键点造成的影响进行评估。7最后，这样超大规模的项目参与的施工方众多，在项目沟通管理方面应该额外注意。应该在项目初期就识别项目的干系人，并对干系人分类整理，制定沟通计划。不同施工部门间保证信息及时准确的传递。综上，由于项目管理团队对项目缺乏合理有效的规划和控制，导致后续的工作无章法可循，最后的糟糕的结果也就显得自然而然了。