MD013战略项目管理办法

战略项目管理办法第1页共7页战略项目管理（试行）办法一、目的意义为使公司年度众多战略目标顺利实现，为鼓励公司团队敢于挑战战略目标,为对实施战略项目的团队在保持现有薪酬体系又能对有突出贡献的团队获得特别激励，特制定战略项目管理办法。二、战略项目定义：战略项目必须是围绕企业中长期发展战略规划、当年度年度经营计划目标的实现而开展的独立运作工作，包括新创新业务、单个产品100%以上销售提升、较大系统功能优化、增强；新系统上线；大型活动；工程筹建及改造；融资等独立的项目。战略项目必须是基于某一个明确的战略目标展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间，当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。战略项目可以根据实际规模与状况，进行分级，给予不同项目激励预算，预算额度为5-30万/个。三、战略项目组织管理：战略项目原则上是有较大的工作量（工作量在100天以上-工作日）、组建有明确的团队（需要3人以上参与），即项目小组，项目小组需指定项目负责人，公司层面项目，项目负责人由总裁制定、一级部门内项目由一级部门负责人制定，项目小组成员由项目负责人及其直接上级指定，跨部门人员由人事部门负责协调指定，保证其批复的编制。战略项目由公司总裁办进行管理，包括项目的立项组织审批、项目实施组织监督、项目达成组织评估（指定评估审核人员）、项目特别激励额度审批、特别激励的发放、针对项目管理的相关费用和津贴使用、审批。四、项目管理流程及责任：（一）、项目管理流程：申请单位项目立项申请---一级部门单位初审----总裁办组织审批---CEO审批---总裁办与项目小组负责人签订战略项目绩效考核----战略项目小组实施战略项目----总裁办项目管理人员进行跟进----项目小组和一级部门单位提交项目验收自评报告----总裁办组织制度编号LZX01-MD013-13003-00发布日期2013.10.8起草部门总裁办战略项目管理办法第2页共7页项目验收、评估目标结果----总裁办下达激励兑现通知书----人事部门发放战略激励薪酬项目申报必须以一级部门为单位（另包括经CEO批准成立的为完成某项重要工作的临时机构），但项目可以是一级部门业务板块中一个创新模块，每个一级部门每一年度只能申报一个项目其中，总裁办为项目受理责任部门，负责在项目立项申请阶段和验收阶段，根据审核需要跟制定的审核协作人员（财务中心、人事行政中心、事业部、专家顾问等人员）保持紧密的沟通，并在项目立项和验收时，把项目相关详细信息及时通知相关审核协作人员，并且争取相关审核协作人员意见。相关审核协作人员有责任对申请项目及时反馈，原则上默认反馈时间为3天，三天不回复时，总裁办即默认为同意，并继续后续项目环节。项目部门(项目小组和一级部门)分别根据批准的项目目标进行自评，在项目规定结束的日期后一个月内提交给总裁办，总裁办交评估部门进行审核，审核完毕报CEO审批，审批结果下发控制在自评提交后一个月内。（二）各项目相关人责任如下：总裁办：项目实施必要性分析项目实施目标或项目实施后的效益分析确定项目的时间节点负责立项报告资料完整性及组织项目立项审核负责指定项目审核人员与项目小组负责人签订战略项目绩效考核检查手续履行是否完善对口跟进项目进展情况组织阶段性评审项目总裁办组织项目验收、评估目标结果总裁办下达激励兑现通知书发放参与项目管理相关人员津贴财务、人事中心等评估人员：对项目重要性、必要性（关系到项目级别）提出建议。评估立项部门的时间节点要求战略项目管理办法第3页共7页评估项目实施计划评估项目成本提供实施资源匹配评估对其他项目的影响项目人员安排建议（经过相应资源部门的确认）奖金大概分配情况阶段性评审项目达成目标发放战略激励薪酬CEO：批准项目考核目标（成本）项目级别、战略激励薪酬标准（5-30万/个）认可对其他项目影响批准项目计划批准项目组织及人员（确定项目负责人）确定项目监管部门批准参与项目管理相关人员费用和津贴项目部分工作外包审批和费用批准三）项目变更流程项目变更流程为项目执行过程中遇到重大疑难问题或外部条件影响或统一规划等原因造成对执行中项目影响，经过协调后，仍无法解决的，必须对原项目计划做出调整时适用。项目变更流程必须由相应项目负责人发起，报总裁办进行项目变更审批，审批要素如下：项目负责人：项目变更的申请及理由变更后的项目计划总裁办：核实项目变更的理由的真实性和合理性战略项目管理办法第4页共7页交评估部门评估下达变更处理通知CEO：批准或拒绝项目计划变更判断延期处罚方案对于部分项目由于客观原因所引起的停止或废止，必须进行项目当时状态的总结，对于阶段性的文档必须进行详细汇总及相关说明文档的撰写。并评估此项目对公司后期可能的影响，出现影响时，必须尽快拟定可行方法进行恢复，保障其它项目的正常开展。项目立项报告模板（见附件）五、项目预算保障及执行1、财务部门每年度应根据已审批的战略项目制定战略项目战略预算池管理，具体额度及方式由财务部提报，CEO批准；2、若批准为战略项目，应优先保障战略项目按计划预算资金的专款专用，一般情况应由项目负责人计划使用，资金使用流程按公司财务部制定的相关规定，上级审批人若有不同意见应与项目小组负责人充分沟通达成一致意见，任何部门及人员（含上级）不能随意使用或挪作它用；3、每年财务部门固定预算5万元，作为总裁办战略项目专用管理费用，用于组织项目评审及发放工作津贴。六、项目激励：人事行政中心每年度按比例预算战略项目激励薪酬预算,在额度范围内由总裁办管理使用，CEO根据项目情况，给予项目团队，5-30万/个的特别战略激励薪酬，具体额度由项目评估部门建议，CEO审批，最终发放金额需根据项目实施效果进行考评，由总裁办组织进行评估审核，报总裁批准。项目小组团队奖金由项目负责人具体负责分配，报人事行政中心备案后按薪酬发放方式发放七、其它事宜：1、为了保障项目各项工作的按计划推进，并保证相关工作的质量，规定原则上各部门战略项目管理办法第5页共7页同时并发项目数量不允许超过2个。如果确实特殊需要，在项目立项时进行说明。2、项目成员必须为在项目中进行具体工作的人员，对于只需要在部分重要节点或会议中参与讨论或做出决定的人员不记为项目组成员，不参与到项目考核及激励范畴。3、视项目实际需要，允许到外部聘请相关专家或学者担任相关项目的专家小组。此专家小组将从高阶理论等方面对项目方案或重要里程碑进行分析、诊断，最后提出最终结论。专家小组需要经过总裁批准,专家小组费用可以使用战略激励预算列支。4、项目小组成立后，上一级部门应同步指定项目监管人，跟进项目实施。5、为保障项目实施质量，除有外聘工作内容外,规定项目负责人原则上不允许兼任2个以上项目的项目负责人；但是可以在已经兼任项目负责人的同时，可以最多兼任另外1个项目的项目组员。6、项目人员不允许兼顾最多不允许超过2个项目。项目负责人在组建项目组织的时候，要到人事部门查看人员项目一览表，并与各业务部门管理人员进行沟通，根据以上指标，合理配置相关人员，如果有特殊情况的，需要与关联项目项目负责人进行充分沟通，并取得认可后，在立项报告上特殊说明方可以进行项目立项申请。7、项目立项成功以后，即可以根据项目概要计划启动项目工作。部分项目根据需要，可以召开项目启动大会。8、项目一旦立项并启动以后，必须在一周内拟定完整的项目实施计划，并对项目各个阶段、各个项目角色进行人员分工9、项目原则必须有固定时间范围的计划，由项目负责人及时收集项目所有工作进度及状态，并根据项目进度及状态进行相关部门、人员、资源的沟通与协调，并对存在的问题拟定解决方案，并进行后续相关工作的指导。项目计划内容：拟定人：项目计划原则上由项目负责人牵头拟定拟定方法：必须根据项目管理标准方法的各个阶段分别拟定项目工作计划。梳理出来项目的各个重要里程碑根据项目的里程碑对项目内容与相应人员进行必要沟通，评估与实际相近的合理的时间需求出来并把每一个阶段的项目目标确定，以及各个阶段所需要的各项资源，含财务资源、人力资源、政策资源等。战略项目管理办法第6页共7页另外为了保障项目能够高质量的实施和推广，降低项目风险，项目必须计划项目的培训及实施、推广阶段的工作安排及时间计划，必须与应用、支持部门沟通培训推广详细计划。拟定时间：项目立项通过后，准确的项目计划必须在一周内提供审批时间：项目负责人拟定项目详细计划后，需要报总裁办备案；部分项目需要总裁审批下发对象：项目相关中心或各项目相关个人等;项目计划批准后，应该及时的下发给所有项目相关人员以及业务中心部门，以便相关人员理解其相关工作里程计划权威：准确项目计划一旦确定，项目负责人必须充分调动项目成员以及协调各项资源，包括相关调研对象、各种会议、专家、顾问等，每日总结项目进度及存在问题，及时对项目存在问题进行整改，并定期汇报项目进度及健康状态计划变更：项目计划误差具体标准参考“项目月度评估”。对于部分项目出现计划差异时，必须及时调整工作方法及进度，无法追赶时，要报总裁办备案9、项目沟通汇报机制为了便于项目相关部门全面的了解各个项目进展状态以及存在问题，并及时的进行各种资源以及问题协调解决，需要建立一个顺畅的沟通汇报机制，初步拟定工作方法如下：（1）例会制度项目会议按级别分为：月度总经理指导会议、项目组会议、日常讨论会、周例会会议通知的方式采取OA、QQ群、微信群方式发送，月度会议需要发送正式的书面通知。重要会议开会前，要将会议议程与内容发送参加会议人员所有会议结论以正式的电子档会议纪要形式体现，由项目负责人确认后，E-mail给相关人员。如果有冲突的，以最后一次的会议纪要为准。重要的会议结论以书面形式存档，由项目监管部保管。（2）工作进度看板制度：（3）工作计划制度：双周工作计划（4）重要问题专项会议制度：对于项目进展过程中，出现重要不确定问题或重要方向性问题时，需要扩大范围或由项目领导小组等进行决策时，由项目负责人组织发起相关会议。10、项目考核方案战略项目管理办法第7页共7页项目考核采取的是减分计算方法，满分为100分。根据项目最后得分情况评定项目质量等级。项目质量等级共计4个等级，具体如下:优秀90以上100%奖金额度良好80-8990%奖金额度一般（中）70-7980%奖金额度差70以下此等级项目视具体情况酌定11、本办法由总裁办制定、解释，自总裁批准之日起实施。附件:项目立项报告模板立项报告就是一份计划书，需要写明白项目的分析，执行方案，盈利模式，预计收入、市场目标，基本内容如下：1、项目承接方名称，基本经营概况；2、项目的必要性和可行性；3、项目内容、项目的价值分析；4、项目进度及目标；5、基本实施策略；6、资源匹配解决方案；7、项目成员构成、职责和来源；8、投资估算，需要说明需要投入的固定资金和流动资金；9、投资方式和资金来源；10、财务估算。11、战略薪酬分配方案12、组织管理流程武汉良中行供应链管理有限公司2013.10.8