LD公司运营系统改善方案

LD家纺有限公司运营系统改善计划报告人：AAA日期：2016.09.16LD公司运营系统改善计划随着全球经济一体化的来临，企业运营平台日趋国际化，同时互联网和最新信息科学的广泛应用，使企业之间的竞争更加白热化，兼之国内外宏观经济环境的非预期震荡，企业生存环境堪称惨烈。物竞天择，自然法则，普天之下，概莫能外！LD公司亦在此列。鉴于公司的快速发展及市场全球化经济环境下，公司面临的不确定性日益增多，为提升公司的核心竞争力，使公司能引领区域品牌优势与风范，始终处在家纺行业的有效阵营甚至前沿阵营，本人特根据LD公司目前的现状，提出以下分析及改善方案，谨供公司高层参考。一、改善思路改善思路：所有的改善都是基于现有各功能模块业务流程的诊断和改善，不可能超越现实而平地再起炉灶，否则只能是空中楼阁，无源之水。对公司业务流程的关注与考量永远是公司改善的基点与核心。改善原动力：持续改善，精益管理，与时俱进。市场外部压力链层层传递，企业必须具备快速强悍的应变速度，方能立于不败甚至更大更强。改善支持框架:1.建立以信息化（ERP）为基础的业务订单供应链管理系统；2.建立以预防为主的产品质量管理系统；3.建立开拓创新的新产品研发设计系统；4.建立以执行力结果为导向的绩效考核系统；5.建立以成本为中心的内控管制系统；改善终极目标：业务流程化、流程标准化、标准系统化、系统信息化。这是公司经营步入正轨管理成熟的重要标志，也是众多公司孜孜以求的目标。二、司运营系统工作改善计划立足现实，直面挑战，方能把握未来！公司的运作主体必须包含研、产、供、销等分系统，具体涉及市场营销、研发技术、生管物控、采购、生产、品管、人力资源、后勤总务、财务、生产技术及设备工程等功能模块。运作过程包括策划及执行二部分，改善须从运作环节的短板开始加强，渐进式拓展至整个系统，提高公司整体运营效率。ISO体系明示，ISO八大原则和四大模块涉及公司所有部门，并且各部门的最终工作成果都要靠产品实现来得以最终体现，故本人现仅对公司产品供应链主功能模块的相关部门提出如下建议：1）生管物控计划(PMC)模块：PMC部门是一个公司的心脏，犹如集团军的司令参谋部，掌握着企业商务订单处理、生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运、物流、信息等动脉，直接涉及和影响生产部、采购、仓库、品质、研发设计、人力、财务成本核算等，其制度和流程决定着公司盈利成败。因此PMC部门和公司管理层必须充分理解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制、从价值流切入剖析企业制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金周转率）及客户满意度，减低或消除物流过程中的非增值活动。而在LDS公司，PMC功能模块执行相对薄弱的，未能有效主导供应链全盘事宜。本人特根据JIT精益生产理论与LDS企业现状，制定了针对性的PMC六大组合拳，狠抓供应链管理流程的优化职责与执行时效，以期提升交期效率与物流控制。1.1从市场部订单处理、PMC响应、物控生管计划、采购进度跟进、生产进度跟进、生产异常协调、入库出货等环节界定现有企业供应链主流程。1.2以精益生产价值流VSM工具分析现有供应链主流程的各环节，是否有冗余或无效环节。如有，可运用流程优化BPI工具予以削减或剔除，确定优化流程。1.3对照客户35天的交期要求，将优化后的流程时间予以对比。如有不符，可运用流程重组BPR工具予以整合和改善，再次优化、固化标准供应链流程。(这是公司供应链管理系统相关各部门最基本的流程职责与考核指令,更是公司各部门标准作业模式！)1.4PMC加强总体计划的合理制订，强化平衡生产能力及异常协调处理能力。根据客户下单特点，在不影响顾客要求的前提下，对市场销售的月度下单方式进行协调规范，减少与销售沟通环节上的效率损失，降低瓶颈堵塞，使总体计划更趋合理。必要时，结合公司年度营销战略计划，具有前瞻战略性的制定合理的中长期产能提升计划。1.5建立外部供应商的各种物料的常规采购周期数据表，对公司内部自身人力产能和设备产能进行有效IE分析，建立完善的产品IE数据机制。1.6按照优化后的标准供应链流程时间，预留前置时间，做好采购计划与一二级生产计划的编制与进度追踪。狠抓物料上线齐套率，提高备料准确率，锁定生产计划不变，配合生产计划做好良好的物料损耗控制与备料，降低物料损耗控制和停工待料工时。对生产进度中的异常及未达成项目，及时跟进并与相关部门协调，缩短生产周期提高竞争力。1.7PMC专人搜集每日生产订单欠料信息，定期召集相关部门召开生产订单欠料会议。结合一二级生产计划（生产部车间必须做出日生产计划，否则很难准确追踪物料！！！），建议延伸3天提前追踪落实订单物料和前段生产达成率，狠抓物料上线齐套率和前段生产达成率，确保后段最终成品车间生产计划和出货计划的如期完成。1.8PMC定期以{订单物料采购和生产进度跟踪表}记录每个订单延误的责任部门及延误时间，以量化数据体现各部门在供应链主流程的目标达成状况，以事实表明供应链效率低下的责任归属部门所在。定期对公司各部门业绩数据予以提报及考核。1.9在对供应链各部门业绩准确量化考核的基础上，集中团队力量，攻坚消除供应链上的瓶颈部门或瓶颈环节，逐步性的实现优化改善。1.10PMC将生产物料的发放方式由领料制改为仓库备料发料制。提前3天备料，可及时有效发现订单物料的欠料状况，也可减少仓存数据不准确而造成的生产被动局面，为相关部门快速处理物料异常赢得宝贵时间。1.11对采购周期较长的物料根据需求预测要设立安全库存管制，必要时通知供应商再备库存。对经常需求的常用物料，要综合考虑采购经济批量及采购周期、生产经济规模及生产周期，并预测市场订单状况确定采购限额执行。1.12严格控制物料用量，避免超领超耗。如有超领超耗时，责成责任部门开单补料，并跟进责任部门的原因检讨与改善措施，落实责任损失的追究。1.13利用ABC分类法对仓库物资进行管理，并定期对呆滞物料进行处理，防止库存物料越来越多。公司仓库物资积压较多，可在对呆滞、报废物料作专案处理后，理清账与实物差异；建立并健全防止呆滞物料产生的良好机制（加强商务订单批量与采购批量的联系，订单尾数产品的处理，技术变更与客户变更关联物料的处理，仓库与生产工序部门零部件的配套生产）；2）采购管理模块：自古有云：兵马未动，粮草先行。采购在任何一家公司的供应链管理中均处于绝对重要的地位。一个企业的问题，通常有20%--50%源于供应商，供应商等级愈差，则这一比例愈高。建立有效的供应商管理，可优化采购流程，提升采购快速响应能力，保证产品品质，降低成本，优势互补实现双赢，进而形成互利同盟的战略伙伴关系。建立合理的供应商管理体系势在必行。2.1供应商认证阶段供应商认证阶段主要程序贸易风险评审供应商现场质量系统评审2.2采购项目启动阶段工作程序环节1：物料认证（品质认证、环保认证、安规认证）环节2：采购决策（品质、价格、交期、财务结算方式、配合度、公司实力、交易风险、物流速度与成本）采购决策的有效工具：MBTF采购重要的议价工具：OPENBOM环节3：采购合同商务协议(合同审批流程、框架协议)2.3供应商日常管理对已有合格供应商进行相关资讯的建档、稽查、定期考核等工作，根据供应商的年度供货业绩表现予以考核激励，以期供应商的的同步成长，增强公司的后续发展潜力；低价产品不等于最终的高性价比产品，低价差质过多特采或挑选使用的产品对公司内部士气和品质意识的形成打击甚大。为最低限度规避企业经营风险，采购部对每种主类件厂商（或外协加工商）应保证开发2-3家，以确保物料交期与供应商资源竞争优选的掌控优势。采购对供应商价格定期检讨，确保采购成本costdown，做到采购价格体系合理化。Costdown双方博弈斗志斗勇，处理得好也是一个双方共赢的过程。但是COSTDOWN的供应商名额选择和时机选择至关重要！否则，无法实现采购成本的降低反而会关系弄僵。同时，采购部门要密切关注主要原材料的价格趋势和产品相关经济热点，提供相应的预测信息供公司决策层参考。对常用物料须提供合理的安全库存量，并适当要求供应商作部分库存，对采购周期较长的物料应做好前瞻性预测管理，避免断货。采购部对内则要加强同生产计划、储存物流、技术品质部门的沟通协调，防止采购物料影响生产订单完成。3）市场商务模块：略4）研发技术模块：略5）品质管理模块：品质部应建立成熟稳定的品质管理体系模型和产品品质管理模型，制定相关品质计划予以实施追踪与改进，确保公司品质目标之实现。5.1协助公司高层建立具有挑战性的中长期品质目标和切实可行的短期目标，并将之对应分解为各部门的相应阶段性目标。督导各部门根据层级目标制定相应的部门改善达成计划。5.2品质部定期搜集统计各部门各环节的品质目标达成数据，定期组织月度会议做SPC统计说明，体现部门品质业绩与产品品质推移趋势。提炼企业TOPThree问题，组织团队共同寻根究底，找出有效解决之道。对于企业痼疾，可运用DMAIC工具层层剖析，组织专案团队集中攻关。5.3.积极主导合格供应商评审、资质认证与业绩考核，提升其产品品质保证能力。建立供应商质量管理协议，通过对供应商的自律与管控，提升产品品质；同时将供方物料品质风险有效转嫁。5.4建立成熟稳定的品质管理体系模型和产品品质管理模型，建立新产品开发先期策划和质量计划APQP的制定，新产品开发、新材料、的评审验证，可靠性信赖性试验验证，识别新产品的关键产品特性与关键工艺特性，建立符合客户要求与行规的产品品质控制计划，确保新产品导入NPI的良好转接。5.5对供应链全过程予以品质监控规划并施行，对产品进料、制程和出货检验严格把关，对各环节出现的品质问题制订相应纠正/预防措施并予以落实；5.6运用SPC数据寻找公司产品和工艺的品质隐患和风险，通过FMEA工具和DOE试验设计工具予以改善分析，并作出试验验证，直至改善有效。5.7重视和完善客户投诉的处理。客户投诉能极大程度上反映我公司品质管理上的漏洞和盲点，对客诉的8D回复可穷根究底彻底改善。5.8不断通过品管圈及培训的活动落实，推进品质培训与品质改进工程，提升公司全员品质意识、提升品质管理体系，使公司品质持续不断改善，做到“事先预防规划，事中巡查控制，事后检验检讨”的绿色环保型品质管理模式，真正实现公司从产品品质到人性品质的完美提升。5.9组建ISO文件控制中心，确保公司所有受控文件的规范使用，防止工艺技术文件（尤其是工程变更文件）的错误使用，收回旧版作废文件，避免批量性不合格的非预期产生。5.10积极配合客户验厂、第三方专业机构验厂或认证的准备和应对，针对每种不符合事项确定改善对策，并积极督导各部门落实执行。5.11定期统计公司品质失败成本，按照品质失败成本的明细予以分析统计，针不符合项集中检讨努力改善，不断提升公司品质管理水准，直至达成客户满意和效益提升，有效降低公司失败品质成本。6）生产管理模块：建立良好的生产管理系统，要细化生产制造企业生产现场诊断与评价、生产现场环境管理、生产现场标准化管理、生产现场作业任务管理、生产现场物料管理、生产现场设备管理、生产现场质量管理、生产现场安全管理、生产现场成本控制、生产现场信息管理、生产现场9S管理、生产现场改善管理、生产现场员工管理共13大工作事项，并对生产现场各部门人员的岗位职责、能力素质要求进行规范说明，制定绩效考核管理制度和细则，可以帮助企业对生产现场进行精细化管理，具有很强的操作性。建立良好的生产管理系统，各级生产管理人员要能熟练运用IE技术及实践，善于观察思考，具有很强的现场改善能力；注重人、机、料、法、环（4M1E）各因素的有利配合，有效进行产能规划分析，充分发掘公司现有系统的最大生产潜力；注重流程瓶颈管理,合理调配工艺流程，严格督导供应链运作流程，确保生产整齐有序，降低损耗；借助JIT精益生产管理的推动方式，可充分利用公司现有资源（人、机、料、法、环）结合六大产出（效率、质量、成本、交期、士气、安全）来消除公司的七大浪费（1、等待浪费2、搬运浪费3、不良品的浪费4、