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日本的企業文化所要發表的題目為豐田汽車的行銷作法說明，由於該企業源自於日本，且為二次大戰前後所創立的企業，故在本文開始時先稍微提示一下，日本企業的管理文化及其所造成的影響。在日本式的管理系統中，有二大前題因素須先提示：第一為對環境的適應性第二為人的管理(即用人原則)想想，日本自二次大戰後,短短的四十多年間，如何從百業蕭條又殘破不堪的環境中奮發向上，以至於今日的經濟大國。其中最重要的一點，即是對周遭環境有強烈的適應性，而衍生到現今，許多的知名企業、商社在全世界各地設立了大大小小的分支機構，也都是本著對環境適應性，了解當地的特性及所需以做為據點建立的參考。接著再談到人，在企業中什麼是最重要的資源，答案就是人，因為人懂得思考，懂得運用，舉凡政策規劃的擬定，業務的推廣都需要人，不論企業中有多麼的先進自動化，”人”都是維持企業運轉的唯一動力。既然那麼注重”人”，那就不得不談談日系企業中，用人的方法與態定。經由學者的研究發現，日系的管理系統中，終身雇用制，採用新人制，年資論酬制，企業工會，佔有極重要的地位，而上述四項制度本就是一體運貫性的，也就是如此，人人認為在公司努力工是理所當然的，自然也就視公司為家，以廠為家，凝聚成一股巨大的力量，推動公司的成長與茁壯。或許我們對於採用新人及終身雇用會有所混淆，在此略加說明及其優點陳述。當一個剛自學校畢業的年輕人進入某一企業後，就如同一張自張，什麼都不會，有的只是學校所學的理論，要如何的實際了解其工作內容及性質呢？那就要安排一連串訓練課程，慢慢的培養，所秏費的成本自然不在話下，故此時就須有好的誘因，誘使其繼續在崗位上努力發展，此時終身雇用制的優點就派上用途了，因該制度提共了穩定的就業環境，使員工無後顧之憂減少其安的情緒,間接的促使公司成長，而當公司須再擴大規模時，將再採用新人，如此循環不已。另一方面，此制度亦涉及了調薪與晉陞的事宜，隨著年齡的增加，經驗亦跟著累積，薪資的增加及內部晉陞的機會亦隨之增加，年資論酬制，在此就發揮了其功能，在多數的日系的企業中，較喜由內部拔擢基層幹部(當然亦有少部份能陞到高階幹部)，來擔各單位的主管，這種以員工為取向的政策，能鼓勵員工長期留任於公司，杜絕另謀發展的期望(絕大多數的員工，為了相互的利益和個人的榮譽感及未來發展，都能勤奮工作)。如此一來，公司與員工也都能各取所需，而成一雙贏的局面。本組約略歸納出三點，日本企業成功的要項：第一為品質至上第二為具有競爭力第三為善待員工首先談到品質，品質的好壞決定一家企業是否能繼續生存的重要因素，也就因為有好的東西才會有競爭性，也才能在廣大且競爭激烈的市場中，立於不敗的地位，這個原則不論在何處皆都適用。其次談到競爭心，人人都想當第一，如何維持價格的優勢，提供百分百的滿意服務，擴大市場的佔有率，常常思考如何超越別家拔得頭籌。最後就是善待員工，前面也提到了不少，故這裡簡言之，以良心，忠心，理智的心對待員工，並與其分享利潤，則公司也必能獲得同樣的回饋。豐田式的管理本質(2)環境對經營要素的影響企業所處環境年年都在激烈變化之中。不管是政治、經濟、社會等間接環境，或是市場、技術等直接環境的每一項因素，其嚴苛程度一直都在增幅之中。結果造成企業呈現處處危機的景象。在這些逆風襲擊下，企業如何破風而過、繼續生存下去，固然有賴於決策高階明確的策略，在策略引導下各部門經理課長管理階層實踐方策的優劣更是成敗的關鍵。豐田式管理乃企業爭相效法學習的管理風格，預防準備，一再強調品質的重要，唯有依品質保證的系統原則，從源頭落實做好自行檢測及設計審查，如此方能避開因不該有疏忽而造成不必要的浪費。發生異常則需大家共同迅速去處理改善，公司要減少此浪費則需藉由防止失敗重複發生的標準化，確實執行，才能提升管理本質減少浪費。所以豐田的管理方式品質主管部門必須針對品質相關的全部過程，提供監督、建言、勸告、責成各過程負責人，達到各過程的品質保證內容都能滿意的程度。在逆風中屹立，商品市場上如何取得銷售競爭優勢，就要看商品本身的市場需求適應性、同業競爭對手的價格競爭力、和銷售力等等各種力量的平衡。當環境國際化，而且又是激烈變動，什麼時候會突然出現什麼樣的課題並無法預料。對於突破課題的對應力，時而技術力、時而管理力、人才力，展現在外呈多面性的裡子必然存在著基本力，毫無疑間地，都是由企業專有的基礎技術力所發端出來。因此任何企業在平日就要確實掌握應該強化充實哪些力量，應該更嚴肅地考量長期的對應上能夠管理到什麼樣的程度。所以說「結果決定於過程的質」。目前所處的環境已步入低度成長時代，在低度成長的時代是以買方市場也就是以消費者市場為主導，所以企業對自己所生產之產品必須追求具備高度品質的保證提高品質的投資並以省人化，少人化來強化責任的管理體制。所以在低度成長的時代管理者必須要了解管理的效率是要以最小的人力、物力、財力的投入來產出最大的經濟效益的使命。(4)環境對經營要素的影響經營企業是以永續生存為目標，但面對外在環境激烈的變化，其嚴苛程度因國際化及競爭者加入日益增加；唯有靠企業不因循既定的管理模式，勇於自我革新用事前防患的想法來排除生產過程中不必要的浪費，達成管理效率極大化，即最小的輸入資源產出最大的輸出效果，來強化企業的經營體質。生產現場存在的浪費包括人力、物力、財力、資訊力等輸入經營資源及負面的管理事務，排除浪費即是在降低成本，因此排除損失浪費是管理的核心，能主動消除浪費的管理者都有不錯的經營績效。在各式各樣的浪費之中，佔最大比重的是品質問題，但是這些浪費終究都只是結果，原因還是出在經營的整個過程中管理品質不佳所引起，再追溯到判斷錯誤的發生背景，就是管理者缺乏品質意識、責任意識與工作士氣。所以積極型的管理是在商品製造過程上採取一種事前的品質保證的管理制度，避免事後收拾的浪費產生進而創造出讓顧客滿意的品質。管理本質的目的，就是先求經營上重要管理特性維持在現有的水準保持安定，其次才是改善、提升，現場整修不良品的作業以及調整解析其原因的管理人員的工時，兩者都是損失成本，換算成年度費用將非常驚人。計劃與實績差異的極小化、事後追究原因，處置問題的想法必須從根本改變。只有事前處理才是管理的本質，在企劃階段就製入品質，以及採行企劃目標成本，才是事前管理的實現，全公司強力推展，活化部門間相互支援的功能，達到防患未然的境界，進而提升產品品質，增加企業的利潤。豐田式的現場管理(一)歷史發展過程豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長--大野耐一先生歷經三十年的時間首創並推廣的一種生產方式。直到1973年第一次石油危機時，由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤，而引起日本工業界的注目。此理論的基礎是集合了自動織機發明之王--豐田佐吉翁(豐田紡織廠)及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想(JustInTime)，經過大野先生將之推行實施而成的學說。(二)JIT的定義豐田生產系統的基本理念是彈性地適應需求的變化，也就是在必要的時間，生產必要數量的產品。其最終目的是藉著成本的降低以創造利益，為了達此目標，就要排除浪費，如多餘的庫存、搬運‥‥等，以降低製造成本。且藉著降低庫存而使得各種問題顯現，透過解決問題的改善活動及排除浪費，而使製造成本降低，達到豐田管理的主要目標。除了主要目標外，還有三個次要目標:1.能適應每月每日的需要變動，兼顧數量與種類的數量管理。2.每項工程都能提供後面工程良好的品質保證。3.為達成降低成本，利用人力資源時，也必須提高對人性的尊重。(三)JIT的主要架構生產線的一貫流程，以及對市場的數量及種類的需求變化，是藉著「及時化」與「自動化」來完成。這二個可說是豐田生產的二大支柱。同樣重要的概念還包括了下列兩項:．適應需求變化而對作業員人數，作理性調整的「少人化」。．透過作業員的提案改善活動的「品管圈」。為了實現這4個概念，豐田採用下列幾個方法:1．使用「看板制度」以達成及時生產。2．採行生產、平穩化的方法以適應需求變化。3．縮短整備時間以減少生產前置期。4．實施「操作標準化」以達成生產線的平衡。5．注意機器設備之安排及運用「多能工」以期能保有增減作業人數之彈性。6．藉著進行小組「改善活動」和提案制度，以削減作業人數和提高作業員士氣。7．藉「目視控制」制度以實現「自動化」概念「功能管理制度」以推進全公司的品質管理。(四)看板制度(Kanban)看板制度是對各製程的生產量進行控制的一種資訊系統。1.看版種類：(1)常用的看板有二種:取用看板及生產訂購看板，取用看板是記載後製程應該向前製程領取的零組件種類和數量。生產訂購看板又被稱為生產看板，則記載前製程必須生產或訂購的零組件的種類和數量(a)供應商看板:向零件供應商提取零組件。供應商看板則一律使用條碼。(b)信號看板:用來載明壓鑄機，或是鍛造工程等批量生產。2.看版功能：(1)．避免生產過剩的浪費。(2)．索取情報、生產指示情報。(3)．目視的管理、道具。(4)．改善的道具一看板太多反而沒有效果。3.達成看版的五個原則：原則一:後製程只有在必要的時候，向前製程領取必要數量的零組件。原則二:前製程應該只生產足夠的量，以補充被後製程提取的零件。原則三:不良品決不送往後製程。原則四:看板的使用數目應儘量減少。原則五:應該使用看板以適應小幅度的需求變動。(五)自動化豐田的自動化牽涉到品質管制，因為它使不良品無法通過生產線，並且有降低成本，具有因應彈性生產的效果。1.達成自動化的具體技術:(1)發生異常的時候，停止生產線所使用的特殊設計法。*接觸式的安全系統*整體式的安全系統*行動步驟式的安全系統(2)使作業員習於「自動化」生產的技術*防止盲目操作裝置:關閉型式、警示式*防呆裝置(3)監視生產及當異常發生的時候，加以修正的手段。*視覺控制:標準操作表、看板、數字顯示板和貯存處及倉庫的顯示板。2.自動化前必要的注意事項．定期更換機器的配件．定期檢查品質．定期補給機油．定期除去粉屑等等．防止異常停止再發生。以上的維護作業，需靠各維修人員定期並加以注意維修，有好的設備，才能製造優良的產品。(六)品管圈(QCC)是指為了解決作業現場存在的問題，而由作業員組成的小團體，自發性並且繼續不斷地研讀品質管理的觀念和技術。其最終目標是要增進作業員的責任感，提供作業員達成生產目標的方法，並使得作業員的技能得以提高成長。其研究範圍包括品質管制、成本降低、設備保養、工廠安全、產業公害等。實施JIT要按步就班，且要確實執行，如果缺乏正確的浪費意識，再怎麼測量時間，怎麼研究動作，都無法改革現場。因此豐田生產方式不是紙上談兵，要能在現場找出浪費點，並找尋解決之道，這才是豐田生產方式最重要的手法。銷售的豐田銷售的豐田，技術的日產在日本汽車界有「銷售的豐田」說法，以相對「技術的日產」一詞，並不是說豐田技不如日產，而是豐田势如破竹的銷售實力實在是非常驚人，目前豐田汽車的市場佔有率，長年保持百分之四十以上。1990年更達到百分之四十四的新高點。其實並不是豐田汽車特別偏重銷售，而是在豐田式生產體系中，「銷售就是製造的命」，彼此是相輔相成的互動。產銷分離---神谷正太郎1949年的年底，豐田面臨了資金週轉困難之困境，在向銀行各界尋求支援融資的同時，嚴格的重整計畫也在同時進行著。這項重整計畫的最大特色是，製造公司與銷售公司的分離，這就是今日豐田最大的特色－產銷分離的具體實現。而「產銷分離」的做法，是根據神谷正太郎的構想，再經過豐田內部仔細檢討後定案的。神谷正太郎係於1935年11月受豐田喜一郎禮聘而加盟豐田，他原任日本通用汽車公司營業部經理，也因為這樣，使他內心裡對GM系統的經銷店常常在GM傲慢態度下從事經銷的情形深感不滿。他認為製造商那種惡劣態度，將來在劇烈的商場競爭中是很要爭中是很要不得的，這點也就成為了他自己的信條。把豐田汽車銷售公司的分離、獨立，與日產的產銷合一做比較，而定其功過的人不少。姑不論這兩種方法孰優孰劣，以豐田而論，自從銷售公司分離、獨立之後，豐田汽車漸漸成長為日本第一企業，則為不可抹煞之事實。銷售就是製造的命神谷確信「經銷店生意繁榮了，製造商才能繁榮」，亦是為何在豐田式生產體系