搜索
1PMPMockExam21．在项目的什么阶段，风险的可能性最大？A.概念阶段B.设计阶段C.执行阶段D.实施阶段2．项目阶段组合在一起也被称为项目生命周期，下列有关项目生命周期的说法中，错误的是________。A.所有项目生命周期通常都是一样的B.项目风险水平在开始时最高，随着项目的进行而降低C.项目干系人影响项目最终特性的能力在开始时最高，随着项目的进行而逐步降低D.成本与资源配备要求通常在中间阶段达到峰值3．Mary是某咨询公司的项目经理，该公司经常组建一些团队为客户提供产品，然后解散团队并将员工分配到其他项目，她工作在哪种组织结构类型？A.弱矩阵B.项目型C.职能型D.强矩阵4．使用矩阵式组织结构对项目组实现项目目标可能有哪些帮助？A.使用矩阵结构后，由于在职能经理和项目经理之间进行了权限和职责的分离或分组，从而可以减少冲突和权力争斗B.对于明确的、特定的项目，矩阵型组织可提高组织横向沟通的能力，并降低纵向沟通的需求C.职能型的结构更有助于项目的成功，因为它能使团队充分分享各自专业领域的最新技术发展，使它能专注于项目D.矩阵结构可以减少组织中信息横向传递的需求5．在强矩阵和弱矩阵结构中，通过改变以下哪项可把权力转移到项目经理或职能经理？A.项目经理和参与的职能经理的汇报级别B.高层管理给项目经理和职能经理提供的支持C.项目涉及者之间的物理距离D.以上各项6．你被提名为一项大型全国性基础设施项目的项目经理，该项目包括几个不同学科。组织将包括1位评估项目经理、成本控制经理、人力资源经理、合同经理和5位职能（技术）经理，以及10位负责其所在区域子项目的区域经理。为了保证项目经理具有最高权限，你将选择什么样的组织结构？A.职能型B.项目型2C.强矩阵型D.平衡矩阵型7．下列关于干系人职责描述正确的是________。A.项目经理负责所有变更的批准B.项目委托人为项目提供资金C.公司领导对项目结果负责D.质量问题80%是由项目成员负责8．项目管理办公室的最主要职责是________。A.按计划完成项目B.项目变更控制C.为项目提供咨询和指导D.项目预算审核9．在项目组织结构类型中，对于矩阵型项目组织来说，以下哪项是其最突出的优点？A.双重汇报关系B.团队成员有“家”的感觉C.可以得到专业技能的提升D.有利于提供资源利用率10．项目经理的老板和工程领导讨论一个关键人物的变更。会议结束后，老板与项目经理联系，告诉他做了一些变更。这是一个________的案例。A.对范围管理的管理关注B.管理层参与规划C.变更控制委员会会议D.项目协调员11．以下哪一项不是项目失败的原因？A.计划要求在太短的时间内完成太多的任务B.财务估算不到位C.有一个中心计划编制部门执行计划编制D.管理层项目管理经验不足12．下列说明描述了项目管理办公室(PMO)，除了________。A.PMO关注项目规划和实施的协调，以及与组织母体或客户总体商业目标相关联的子项目B.PMO可以授权成为每个项目初始阶段的决策人C.PMO可以参与项目人力资源的选择和再派遣D.PMO和项目经理追随相同的目标，并受相同需求驱动13．为了便于有效管理以实现战略经营目标，以下哪种方法能使公司的资源获得最大利用？A.项目集B.资源平衡3C.项目组合D.由PMO管理项目14．质量、进度和成本三者的优先顺序是________。A.质量、进度、成本B.成本、质量、进度C.按项目要求而定D.按组织要求而定15．项目第一阶段末，在你开始下一个阶段之前，应该确保________。A.下一个阶段的资源能得到B.进程达到它的基准C.采取纠正措施获得项目结果D.达到目标的阶段以及正式接受项目交付成果16．对项目经理而言，最重要的能力是________。A.计划与控制B.执行力C.领导与沟通D.实践能力17．以下哪一项是项目失败的主要原因？A.缺少项目型或强矩阵结构，范围定义不充分，缺少领导力B.没有高层管理的承诺和支持，项目团队不和谐，项目经理领导不力C.对客户需求认识得不充分，项目团队成员分散在不同地方，在项目交付前没有和客户充分沟通D.组织因素，对客户需求认识得不充分，项目需求不明确，计划编制和控制不力18．项目经理与PMO的区别在于________。A.PMO从公司整体角度衡量项目的风险B.PMO关注项目特性C.PMO对具体项目结果负责D.项目经理不对项目结果负责19．什么时候进行项目收尾？A.项目成本超支或进度延期时B.当项目委托人要求正式收尾文档时C.每个项目阶段完成时D.只在整个项目全部完成时20．在早期项目谈判过程中与客户达成的预期后来体现在哪些方面？A.报告、状态和应急规划中B.沟通保障、变更管理和成本跟踪中C.问题管理和项目管理中4D.范围、需求和接受标准中21．项目的第一阶段是可行性研究。根据PMBOKGUIDE，可行性研究阶段需要下面哪个项目管理过程？A.计划B.计划和监控C.启动和收尾D.所有五个过程组：启动、计划、执行、监控和收尾22．你是某污水处理厂的项目经理，政府强制要求你必须保证污水处理不能对周边居民造成负面影响，从项目的角度，这是一个________。A.假设条件B.制约因素C.最佳实践D.可交付成果23．差异产生的原因，以及采取纠正行动的理由应该被记载于________。A.建议的纠正行动B.项目管理计划C.范围核实D.组织过程资产24．召集项目启动会议最恰当的时候是________。A.项目开始的时候B.每个可交付成果建立的时候C.每个项目阶段开始的时候D.沟通管理计划被核准的时候25．下面哪一项应包含在项目启动会议的目标中？A.审查项目计划，设定团队目的和目标，建立工作关系和沟通途径B.制定WBS，项目进度表和成本估算C.制定质量管理计划、人员管理计划和应急计划D.审查合同变更控制系统、绩效报告和支付系统26．以下哪一项工作是记载经营需要，将组织的日常运作和项目相联系？A.制作范围管理计划B.制作WBSC.制作项目章程D.制作项目管理计划27．下列哪项是记录管理系统的最佳描述？A.存储合同和项目记录以利于未来项目经理参考的系统B.保存以前项目经验教训的库C.保存付款发票的文件系统5D.保存人力资源记录、工资信息和工作绩效历史的系统28．关于获得对项目计划的核准，下列哪个说法不正确？A.在项目计划获得核准之前，没有必要经由变更控制系统管理其变更B.变更控制确保只有经过核准的变更反映在项目计划中C.项目计划只需要得到一个人的核准，即项目经理D.为了项目的成功，获得项目团队对项目管理计划的认可十分重要29．由于需要额外的资源，而这些资源并不在原先的预算内，该项目面临被终止的危险，谁将是最具有影响力、最有可能挽救该项目的人？A.处于高级管理职位并支持该项目的人B.一位能干并对委托人有较大影响的项目经理C.需要额外资源部门能说会道的职能经理D.买方负责监督项目执行的一线经理30．在项目结束时，下列哪一项是不必要的？A.与职能经理谈判，将团队成员重新安置到职能部门B.让团队成员会见干系人，以便收集经验教训C.进行庆祝D.准备最终的绩效报告31．每个阶段起点的核准，对启动过程有何帮助？A.没有帮助，可以取消B.有利于控制每个阶段的风险C.重新任命项目经理D.每个项目仅需一个启动即可32．项目发起人要求项目班子立即送交向某个经销商购买通信线材的订单，这些线材的成本超出预算，并且不完全符合设计需求，项目经理应该？A.按请求批准订单B.修改订单，说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定C.拒绝项目发起人的请求D.拒绝批准订单，直到能够对网络设计和预算进行审查33．项目变更的三大起因是？A.更换项目经理或其他关键项目团队成员；管理层更改了优先级别；合同上的困难B.时间、资源或成本的相对重要性发生了变化；对可交付成果有了新的了解；技术上的不确定性C.就如何达到项目目标进行初次评估时出了错；有了关于可交付成果的新信息；新的指令D.职能经理没有兑现其资源承诺；成本超支；客户要求变更34．项目收尾，经验教训总结记录在下列哪项之中？A.事业环境因素6B.核对表C.风险管理计划D.组织过程资产35．项目中发生了变更，在记录变更，填写变更申请并将其交给变更控制委员会（CCB）后，接下来必将发生的事情是？A.某高级经理决定是否要接受这样的变更并将决定通知项目管理团队B.项目经理通知CCB是否要接受这样的变更C.CCB中的干系人利用专家判断的方法评估提交的变更申请D.项目经理与项目团队成员一起分析变更对项目时间、范围和成本的影响36．以下各项均是基本的项目收尾工作，除了记录______。A.产品的正式验收B.吸取的教训C.最终的项目意图D.最终的风险评估37．你管理的项目有23位成员，以及其他6位项目干系人。两位项目成员发现了实施方法上的问题，解决这个问题需要更新项目计划文件和其他相关项目计划，有个干系人曾经指出，项目延期是不可接受的，而项目成员告诉你该变更会导致项目团队错过至少一个关键期限，处理该问题的最佳方法是？A.分析该变更对项目工作、日程和进度的影响B.拒绝变更，因为它会导致项目延期C.在告诉干系人之前就变更在项目内部达成一致，以便获得团队对变更的支持D.做出相应变更并要求团队实施变更38．在一个跨部门项目中，你被选为项目经理，该项目正处于启动阶段，在与项目委托人密切合作的过程中，你意识到为了实现进度目标，需要采用适当的技术来压缩项目时间，因而，你需要确认委托人了解下列哪一项？A.资源库B.竞争C.风险D.项目范围39．你是一个软件开发项目的项目经理，该项目分为多个模块，这些模块相互紧密联系，你指派了不同的模块领导负责相应的模块，你定期从模块领导那里接收报告，得知相应的模块进展良好，而在交付日期来临之际，你却发现虽然模块可以单独工作，却无法作为一个整体工作。你本应该如何避免这种情况？A.通过接口管理B.通过范围管理C.帕累托图D.鱼骨图40．供应商质保主管打电话通知你，已经交付的一种重要组件使用了未经授权的再加工工艺7进行生产，可能会导致组件在工作时出现故障。你的员工正要将它组装到最终交付产品中，按照项目进度表，该产品将于第二天交付。此时，你的最佳应对措施是什么？A.停止组装工作，同时核实所收到的信息B.继续进行组装，同时确认所收到的信息C.召开会议，讨论可行的应对方案D.要求客户发出偏离规格授权，允许可交付成果按所装配的规格交付41．新任项目经理对项目一无所知，现在要进行项目收尾，他应该查看什么文件？A.合同收尾程序B.行政收尾程序C.项目管理计划D.项目章程42．你管理某软件开发项目，团队购买一种网页组件，可是在使用时发现其中有缺陷，而且这些缺陷对项目日程有严重影响，修正这些缺陷会使项目开发时间加倍，而重新开发自己的网页组件则耗时更长，你与团队一起评估各种可行方案的影响，建议从公司雇佣其他开发人员来开发这个组件，虽然花费更多但是在日程方面可以节约一个月，你接下来该怎么做？A.修正组件中的缺陷B.提出变更要求并提交给变更控制委员会C.开始采购规划，准备好与供应商之间的合同D.变更范围基准，将你的建议包含其中43．客户提前中止了项目，下列哪种说法是正确的？A.你必须停止所有的工作并解散团队B.你必须与项目团队一起记录经验教训C.你必须让项目团队继续项目中工作，以便让管理层有足够的时间与客户洽谈D.你必须更新项目管理计划以便反应这种变更44．A公司和B公司合作，你负责A公司的这个项目，你和B公司的X成为好朋友，他忘了告诉你一个修改范围的变更请求，该变更对进度和费用没有什么影响。但现在还没有成立CCB，你该怎么做？A.和客户建立CCB，然后按流程处理B.分析变更带来的影响C.修改项目计划，以包含该内容D.向公司高层汇报45．变更控制系统不包括下列哪一项？A.文书工作B.跟踪系统C.授权批准级别D.与客户或者卖方成功谈判的激励46．项目完成时，作为项目收尾的最后一项工作是______。8A.发布项目组绩效报告B.移交最终产品C.释放资源D.对项目成员进行评估以备下次分配47．在项