目标分解

目标管理①我们经常的困惑：.我天天累死累活，没陪过女朋友逛街，把时间都放在工作上了，领导还天天K我，说我工作没做好........这件事我明明做得很好了，你看，工人加班少了，产量增加了，但领导就是视而不见.......我的下属真的懒，不推他就不动，皮球踢一下还能滚5m,真的无语了.......公司给我的目标我层层分解了，具体到扫地的阿姨都对质量指标负责了，但就是打不到目标......为什么？为什么要确定目标①为部门工作开展指明方向②衡量和评价日常管理的有效性，推动各级别组织自主的进行PDCA循环现在前进的方向设定前进道路目标目标及措施制订计划如有问题则进行对应处理(标准化)观察、分析实施状况依照计划实施PlanDoCheckAct持续改善・现状目标大家都经常运动，保持身体健康。那么，针对身体健康，你是怎么设定目标？运动手环：哪些功能？一周两次篮球运动每天10km跑步①只关注运动：不知道自己身体机能究竟是否健康（说不定哪天就跑步猝死）②只关注血压：平时这个运动不敢做，那个运动不敢做，最后血压也没降对过程和结果进行管理、分别设定目标才是真正的解决之道运动时间■管理项目的事例⑤～１糖分摄取量盐分摄取量卡路里摄取量步行距离步行数点心蛋糕吸烟量饮洒量洗澡次数睡眠时间肝功能血糖值中性脂肪胆固醇血压体重主因类管理项目健康度结果类管理项目饮食嗜好品运动休息⑤管理項目・措施（进程）的进度和效果的测定项目。（原因系/过程系）测定工作是否按计划进行、另外也是测定是否按照目的进行的“尺度”。・目标达成度的测定项目。（结果类）过程类的管理项目要能保证结果的达成；结果类的管理项目要能体现工作的绩效和目的。定义设定方法2种管理项目■目标和措施的管理项目的连锁・为了推动实施计划的PDCA，需要将措施的管理项目的达成与目标的管理项目的达成联系在一起。・为了达到这一目的，双方的管理项目都需要可以确认、且可以实施，这是十分重要的。■目标的管理项目设定的要点・目标的达成度原则上根据以下4点来衡量，按照目标选择取舍，进行设定。①达成量（生产台数、销售台数、销售额、利润、投诉减少件数、交货期缩短天数、听课人数等）②达成率（生产、销售计划达成率、投诉减少达成率、准备时间缩短达成率、培训计划达成率等）③达成的质量（顾客满意度、供应商满意度、培训听课人的满意度、认知度、理解度、工作的精度等）④期限遵守（完成日程、达成日程等）・设定多个管理项目有时一个项目无法只用一个指标进行衡量或关联因素较多时，要设定多个管理项目。〈例〉品质：一次合格率、首检合格率等结果类管理项目过程类管理项目分阶段的目标*目标分解就是把整体目标分解成它的各个组成部分，是综合-分析-综合的科学思维方法在目标管理中的具体运用。*目标分解不是目的，而是为了更好地保证整体目标实现的手段。目标分解：如同一部机器（整体），只有把组成它的零部件分解开来，才能分析、研究它的各零、部件的相互关系及其结构，才能把机器设计和创造出来，机器才具有人类所需要的特定功能。一.梯度分解法一次合格率=锻压合格率*机加合格率*组装合格率锻压合格率=来料合格率*过程合格率过程合格率=A工序合格率*B工序合格率部门科室个人二.剥洋葱法例：成本下降年度目标：3000万季度目标：800万月度目标：300万三.接力赛跑法计划组：提前10天下计划采购：每天下单完成率100%到货及时率100%：检验：入库检验时间4h四.方针系统图法这是综合运用前面所述三种方法，按管理组织系统的权责关系分解目标的方法。有以下特点：①达到从上至下层次具体、层层落实、从下到上层层验证的目的；②逐级分解和落实目标责任的同时，明确各组织（个人）的工作内容和方法；③连锁关系强烈。上位方針下位方針（上位方針）（下位方針）上位方針下位方針科室实行计划个人职责目的方法（目的）目的方法（目的）（方法）（方法）公司目标本部方針部门方針事例研究：方針解析（方針系统图）企业体制強化降低原价強化降低材料単价节约材料使用量降低材料管理費降低订购单价努力减少過剰订购产品内产化降低订购管理費降低人为加工費减少周转时间通过改变厂家降低通过订购单价降低通过改善订购方法降低通过改变材料降低提高材料利用率重新研究注塑方法降低材料（色）损耗率降低不合格率减少产品重量受合作业务的改善混合作业的改善提供作业的改善改变订购源改善预算方式采取降价对策贯彻在庫管理采取定時定点定量的订购改善（废止）出货检查作业减少欠品降低个人人工费省人化增加周转时间改变订购批次改变支付方法改变调和比率改变材料等级降低流失量无飞边注塑采用指値方式多数台的明確化指导工程改善活用零件活用临時作业者减少加班時間实现自动化导入省人化技法废除无效劳动采取向外订购提高出勤率延长１天周转时间強化品质竞争力开发魅力产品公司生产本部制作所工场課系公司方針本部方針部门方針・主要对策实行对策降低材料費降低订购加工費降低加工費方針連鎖就是将目的和方法锁在一起，将上级目标与下级方法锁在一起。重点目标及完成标准（管理項目）・・・Ｗｈａｔｔｏｄｏ完成目标的方法和目标値（管理項目）・・・Ｈｏｗｔｏｄｏ个人的目标根据科室目标再进行分解为什么要目标设定与分解？衡量和评价日常管理的有效性，推动各级别组织自主的进行PDCA循环绩效考核自主经营与改善自主经营和改善PDCA循环：经常的困惑：1.PDCA循环是个很好的管理工具，但总是用不好；2.用PDCA循环的表格做好了目标分解，措施计划，但下属就是不能很好的执行；3.检查发现目标没达成，罚了下属一大笔钱，但再检查时还是没有达成；怎样才能用好PDCA循环？PDCA循环的延展1.DST-PDCA寻找课题展开课题描绘理想的样子考虑应该做些什么制定实施计划实施计划检查实际成绩对应处理DrawSeeThinkPlanDoCheckAct想这样做想做成这样改善／标准化学习／分析训练／实施计划／标准ＰDCADST课题提取决定优先顺序分析现状把握事实仔细观察现实描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用PDCA循环展开课题。时间难易度革新创造水平问题解决水平改善水平＜理想状态的水平＞◆DST循环的应用场合1.制订年度计划；2.专项课题选择◆DST循环的过程ＰDST描绘理想状态考虑应该做些什么DrawSeeThink仔细观察现实表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样。想做什么。一到三年时间内想实现什么。希望达成的时间和水平通过以下四种手法把握事实。根据三现主义把握现状；。计划和实绩对比分析。根据过去实绩预测发展趋势；。与目标的彼我比较从理想状态与现实中。将什么或那里定为焦点。改变什么。解决什么。保持和改善什么考虑是否可实现理想状态，提出课题。为展开所提出的课题，制定相应的实施计划（５Ｗ２Ｈ）什么・・什么时候前・・多少・・怎样做、的实施计划的制定。Plan制定计划DoCheckAct1.DST-PDCA2.CAP-Do.CAP-do是从检查（Check）阶段开始的PDCA循环.目标分解已经将目标及措施等制订好，在日常管理中是将既定的工作按既定的措施去执行，故从检查阶段开始去确认措施的执行情况及执行效果，这一点对目标达成非常关键。.未达成目标不能以罚代管，罚是对过去工作未完成的一种处理，更为关键的是分析目标未达成的原因及今后的措施。2.CAP-Do的一般程序内容要点Check1.哪些目标达成？哪些目标未达成？2.IS/ISnot,是哪个部门达成？哪个部门未达成？Action1.当目标达成时，①有哪些地方做得好？如何保持？②是否有进一步改善提升的方向？③是否可以提高目标？2.当目标未达成时，①对应的措施是否确实实施？实施质量如何？②执行过程中发现目标趋势变差时，采取了哪些改善行动？③未达成目标的真正原因是什么？（5M：人、机、物、法、环；5why）Plan1.针对之前的分析，提出措施；2.措施的监控方法；3.可能存在的问题或风险；Do1.实施过程中不断循环CAP-DO2.CAP-Do的实施表格部门部长/工场长承认承认作成目标未达成项目之内容事实的把握原因分析(课题)原因分类部门目标:实绩:差异:计划与实绩的差异评价未达成理由/原因造人体日课题名称目标实绩差异5W分析12345今后的对应对策今后的计划原因究明课题对应目标追加施策日程推进者月度月月月月月月月月月项目推进方法现在人体制变更目标实施的流程落实欧总指示（目标有效分解），我们现在能做到哪些？一.运用方针系统图的思维将目标连锁起来；二.各部门经理验证部门目标与科室/班组目标的关联性要点：①班组目标达成能否支撑科室目标达成，科室目标达成能否支撑部门目标；②目标与职责是否匹配三.各部门经理针对部门目标达成思考要做哪些工作？指导/要求科室/班组根据目标及部门主要工作制定其行动计划。结束语：1.大家在别的地方也学习了很多关于目标管理的理论和方法，这次交流的内容比较简单，更多的是实际操作的案例，供大家参考。2.知易行难，希望大家能行动起来，从最简单的开始，从自己有把握的开始，动起来！3.目标确定和分解是管理工作的基础，要打下扎实的基础要做很多事情，如果大家利用方针系统图的思维去做，将是重新审视部门工作的，提升部门管理水平，增强部门体质的一种方法。4.最后，非常感谢各位的一起分享，让我们为生产系统的提升一起努力！