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绩效管理内部公开2020-1-11华为保密信息,未经授权禁止扩散第1页,共12页绩效管理——2012年(1～9月)心声社区“对公司管理有益的”的网友观点（3）【目录】【主题一】：考核方式绝对考核还是相对考核绝对考核该如何考绝对考核结果如何应用【主题二】：绩效评价方式能否优化如何合理评价有缺点的奋斗者拉通考评真的公平合理吗如何约束主管权力考核比例能否“弹性”绩效结果应用是否太刚性其他绩效管理内部公开2020-1-11华为保密信息,未经授权禁止扩散第2页,共12页【主题一】：考核方式1、绝对考核还是相对考核？【Summitchallenge】绝对考核应该来说对于基层的从事操作性、事务性、重复性工作的员工是比较适合的，再往上的岗位，如13-15甚至更高层级的岗位是否适合绝对考核，我觉得关键是看能否制定清晰、量化的考核标准。绝对考核的关键是考核标准，没有了可靠的标准指引，“绝对考”就会变成“胡乱考”；如果没有了相对考核、比例控制，我们的管理会不会变成大锅饭？如果没有在评价上的比例限制，主管的手会不会更松？会不会出现一个部门多数人考核结果都是“优秀”、“良好”但组织绩效却不好的情况；很多人都知道GE的活力曲线，应该可以帮助我们理解为何要有绝对、相对的区分。【逗牛】绝对考核不能全面铺开。优秀的人本来就是少数，类似社会精英，起标杆作用。如果多数人是优秀，就成了中庸之道。不如保持A的比例，扩大B的比例，减少C的比例。绩效好的组织，不强制有C。绩效差的组织，C向高职级的倾斜，首先给PM、TL打C。【发表见解】相对考核也是在绝对考核基础上的相对考核，首先看PBC达成情况。只不过在此基础上还要人与人比。这种方式对于按目标管理的人有效，对于岗位职责清晰，工作输出明确的，采取绝对考核可以避免主观人为操作。【江湖之远】考核不能再一种模式包打天下，差异化绩效考核制度是关键，结果VS目标导向是关键：主管和员工的考核应该不一样，他们的结果指标也应该不一样；管理者更多应该以财务结果考核为导向，建立组织BU财务基线基层员工更多以业务量、输出质量考核为导向，建岗位业务基线；工资要浮动，可以针对基层岗位实施建立基本工资+绩效工资制度，真正激活组织活力。【大相国寺种菜】绝对考核不能完全替换相对考核。13、14级的员工里大多是知识型员工，有的是PL，对知识型员工要量一把明确的尺子还是很难，很难确定量化的KPI，而且要花大量的精力去计算，是否值得花大量的精力？如果真的用一把尺子把大家的工作分等了，和这类工作的复杂性是有悖的。我理解这个如同我们讲的灰度，越复杂的，越要留有弹性空间，才能让管理简单有效。【******】绩效管理内部公开2020-1-11华为保密信息,未经授权禁止扩散第3页,共12页绝对考核或者相对考核都不是万能的，关键在于如何调动大家的工作积极性和创造力。绝大多数员工，在清楚自己该如何做能够帮助产品成功，帮助部门发展，并且在自己遇到困难时能得到及时有效的帮助时，是愿意全力以赴投入工作的。很多情况下，是员工不清楚团队的目标，更多情况下，是员工在遇到困难时，得不得管理者的及时帮助。绩效管理要解决的应该是这些问题。绝对考核、相对考核的适用情况，可以有所区分，成熟一块执行一块。对于操作类员工，业务目标相对容易明确和达成共识，可以先执行。研发类、销服类员工，业务目标受外界、周边影响因素较多，创造性较强，不易明确，更不易达成共识。团队绩效，按相对考核，体现在团队的利益分配和主管任用上；员工绩效评价，采用绝对考评，应全面推行。以前考核ABCD的时候，只有5%的D是被否定的，其它95%都是被认可的。现在考核AB+BCD，BCD合起来大于等于50%的员工都不满意，每考核一次就有一半的人对公司不满，3年下来，这就是现在10人有8人对公司有怨气的原因。虽然公司表面说B是扎实贡献者，也是被认可的，但听其言观其行，其实都是不认可的。一个公司每次考核都要把50%甚至以上的员工作为对立面，不认可，这是多么可怕的一件事情。三年多来我们就是在做这样一件事情。更不用说由此带来的马屁文化、胶片文化、只做表面文章、只关注短期绩效而长期扎实的工作无人关注、厚厚的部门墙等一系列问题。任总讲话说，公司在经历危机时需要大家共同奋力划水走出漩涡，但看现在的状况，难。太好了，终于有变化了，一直觉得以前的制度不可能孵化出大量的优秀员工，或者更准确的说考核制度上无法让多个优秀的员工一起干活。因为一旦在一块，有些就不能“优秀”了，所以快点改吧，改了后才有沉淀出大量的好员工，做出更好的产品，我们的实力也才会真正起来。像Android这么优秀的平台不可能是几个优秀员工能搞定，因为整个平台到处体现出高水平的设计，每个开发者都是那么的重要。还有我现在参与的一个项目，绩效管理内部公开2020-1-11华为保密信息,未经授权禁止扩散第4页,共12页平台类似android,核心平台框架由20名C++开发者完成，他们几乎都是10年的C++开发经验以上，如果只让20*5%的优秀，其它的精英能待下去吗？所以我们应该相信我们公司能拥有更多的优秀员工，给它们土壤和机会，当真的需要和竞争对象拼实力的时候，当真的需要聚集有能力的人才做一个大项目或有技术难度项目的时候，优势就体现出来了。2、绝对考该如何考核【福祸相依】容易度量的，尤其是实物产出度量的工作，例如单板测试时间，单板维修时间、可以明确或者按照流程操作，按照IE统计，基线可以具体到个人，而对于有些工作，基线只能建立到团队或者项目；对于编码、客户关系一类的工作，或者需要整个团队配合完成的工作，基线就很难建立到个人；绝对考核对于知识性任务是非常挑战的，首要是岗位职责和评价标准非常清晰，对于现在公司主管的能力要求，能否设定一个评价标准基准点，是很难的，说不定又搞出一堆KPI当基线。【******】目前绝对考核步子还是小了一点,除了目前只在月度绩效上运用,其他的地方还未相对的,还包括:目前绝对考核的基线,其实是根据以前相对考核值推导出来的,而不是根据作业动因,分岗位定下来,在大的比例上,没有突破原来相对考核的框架。绝对考核的关键点在于目标的设置要非常合理，每个组织的目标要横向比较，以使目标合理、公平，但这种难度主要体现在较大组织的目标比较，难度要远远小于相对考核下每一个组织的目标PK和不公平性。绝对考核也有利于管理，使管理相对简单、直接。绝对考核有利于各级组织和员工的聚焦核心业务，不断改进和努力。对干部的考核，可以运用相对考核，以改善绝对考核方法下的员工可能只关注自身业务的缺点，使管理者将重点聚焦于组织间的配合、协调、流程和管理改进。绩效管理内部公开2020-1-11华为保密信息,未经授权禁止扩散第5页,共12页基层员工采用绝对考核体现了多劳多得的原则，易于衡量、易于操作、由于考评结果引起的矛盾相对要少。绝对考核也不一定适合所有的部门和岗位，还是要因地制宜。平台类、操作类员工绝对考核非常好，但对于客户经理、产品经理就不合适，因为近1年代表处新员工比例很高（30％），这些入职一年以内的新员工都是13级，但一半以上员工承担的工作都很多，如区域铁三角AR、处级甚至副总级客户，他们和老员工一样承担客户关系、销售指标，不建议使用绝对考核。如果只是考虑基层作业员工，估计还不够。建议绝对考核方法可以试行到15级以下的员工，考核变化的幅度不大如5％，但对员工的激励和普遍示范作用可能会非常明显的，增加的成本和带来的受益绝对是不成比例的。建议对于基层员工13－15级可以考虑倾向绝对考核，对16级以上的专家和管理岗位做相对考核，这样对基层员工鼓励做好本职工作，简化考核成本，对高层级员工突出贡献和奋斗导向，防止惰怠。绝对考核适合有非常明确的衡量标准的岗位，对于需要创造力、最终实现的目标包含了客户感知的岗位，如服务的很多岗位，可能是不合适的。建议在绝对考核的基础上，也要保持一定的淘汰率。12级以下的基层作业岗位，是有较大的劳动力市场，每年从市场上可以获得一些新的、成本较低的人员，经过快速培训即可上岗，这些人，将有力的降低基层作业岗位的成本。在13级以上也开始试点绝对考评，不建议全面推广，由有信心和能力的标杆团队来自主选择是否采用绝对考评，这样效果是否更好些绝对考评的难点在于如何制定标准，特别是研发领域内由于工作成果难以量化，期盼团队的智慧了。同时目前考评的另一个难点是15、16级。员工能到15级，基本都是14级B+的，到了15级后，各种能力和贡献还在增加，但是考评就可能变为C，真的相当残酷。而且很多兄弟从绝对考评的角度看真的是符合/胜任岗位要求的。对这一点：“这一次先主要针对12级及以下的员工，13、14级这次先不实绩效管理内部公开2020-1-11华为保密信息,未经授权禁止扩散第6页,共12页施，我们要研究绝对考核的适用范围”，谨慎一点是对的。建议后面对13、14甚至以上级别员工推广绝对考评时，保留相对考评。相对考评结果用于机会性奖励，如奖励配股和项目奖等。绝对考评结果用于基本性的回报，如工资、年度奖金和任职的评定。不建议推广绝对考评后，直接去掉相对考评，从一个极端走到另外一个极端;赞同劳动态度简化和量化，对高级别员工也同样。劳动态度容易变为主管的自由裁量权，感觉你不是处处绝对服从主管的意思，就可以以劳动态度来打击你。只要正常考勤，工作时间专心工作，没有因推诿职责所属任务引起投诉等，即认为态度好。3、绝对考核结果如何应用【Gawk】在绝对考核中，如果得A得B+的人是绝大多数，后续加工资、发奖金，是否也需要相应的调整？归根到底，对每个兄弟来说，就是最后的结果如何应用，怎么回报啊？而现在的结果应用很强，也使得考核过程中的一些问题被放大了。实际上都是在统一标准（尺度）的考核，采用那种方式，都是需要在统一标准（尺度）下进行排序，只是对于A、B+/B/C/D在哪里划线的问题。最关键的是如何对A/B+/B/C/D绩效结果进行应用。绩效结果应用过强,绝对考核还是无法解决问题，只是推迟了问题。【一去不回】我觉得“收益分享、风险分担”这个前提很重要，若是业务不好了，活都没有干的了，那是不是都没有绩效了？是不是都打C？这应该是大前提。就是老板说的要急于贡献分成；A的比例都高了后，会不会成为惯性，运行一、二年后，大家都认为打A是理所当然的事情，都奔向A了，但是没有进步；没有比例不是问题，但最关键的是不是有激励效果？要不要拉大绩效奖的差距？【犀利眼】绝对考评用于决定员工的主要回报，如工资、年度奖金、任职等。相对考评用于对最优者给予小激励，如奖励性配股，项目激励奖等，对最差者进行辅导和审视。绩效管理内部公开2020-1-11华为保密信息,未经授权禁止扩散第7页,共12页【主题二】：绩效评价方式能否优化1、如何合理评价有缺点的奋斗者【问题】：某部门一个兄弟，在业务领域内，基本可以说是最顶尖的，任何攻坚站都能拿下来：别人干得了的他干得了，别人干不了的，也只有他干得了，而且工作绩效等也很好。就是经常迟到或者上午请假，反正控制不了自己的时间。结果这么多年来，每年都是C，我们很多兄弟都为他不值，唉！可惜没有碰到好主管啊！【硬币的两面】我司工作态度这个指标，标准具体有哪些？感觉很多都是胡编乱造，只要你听话没有你反对意见，脾气好，听领导话，工作态度就是A。是这样的标准吗？【花生豆】公司的价值分配体系明确提出要以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。奋斗者首先应该是一个有成效者，即绩效上是符合公司的要求，给公司作出贡献的人。……“歪瓜裂枣”型（的奋斗者），虽然绩效不错，但可能在某些方面不遵从公司规章，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。如何合理的去评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥出自己的价值并获得与其贡献相符合的回报，是对管理者的一个重要挑战。作为管理者我们要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是的去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面我们要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不能求全责备。“怪才”在一些方面会