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****房地产发展战略思考DevelopmentalStrategyof*****RealEstate房地产事业部**年**月**日前言2004年—2005年，****房地产开始了“大众化、市场化”的房地产开发建设事业，700多个日日夜夜陪伴着在座的绝大部分同志们，可以想象，大家都很辛苦。付出了，辛苦了，大家无怨无悔，一如既往；委屈了，失误了，大家含泪自咽，捶胸痛心；大家有收获，也有失去；有成功，也有失败；有喜悦，也有悲伤不管如何，大家都走过了，也经历了，这才是最主要的。因为，那，就叫“坚持”。为了这5%，为了以后更多的5%‥‥‥04-05年**市和********主要指标对比比较指标**市指标********占比（%）房地产投资（亿元）653.35.08%购置土地面积（亩）75003554.73%房屋施工面积（万平方米）700131.86%商品房可售面积（万平方米）300134.33%商品房平均售价（元/平方米）28332870101.31%商品房空置（万平方米）10055.00%坚持科学发展观，提高企业美誉度——（2006年—2010年）实施品牌化战略的总体思路□通过5年的努力，把“****房产”建设成为“************著名房地产品牌”，把“********”打造成“************著名企业”。实现“项目品牌、企业形象、经济效益”三赢局面。□通过5年的努力，打造一支“忠诚团结、勤奋进取、诚信守德”的专业化的员工队伍，使他们有知识、有道德、有能力、有精神、有发展。□通过5年的努力，能为社会提供“满足消费需求”的房地产产品，在设计、质量、价格、服务等方面，全面被市场所接受，强化产品的品质建设。□通过5年的努力，完成开发土地面积500亩，建设商品房50万平方米，实现商品房销售40万平方米，实现销售收入10亿元，利税总额4亿元，税后净利润2亿元。□通过5年的努力，完善企业产品结构，基本形成“以住宅开发为主，兼顾办公、商业和其他物业”的开发结构，明确产品方向。结构比例为：住宅为60%，商业为20%，办公及其他为20%。□在5年计划内，充分发挥品牌化战略的优势，实施“以开发为主，开发与经营并举”的战略，保持一定比例的经营性物业。□实施品牌化过程中，开始向国内其他1-2个可类比城市发展，降低区域性房地产市场风险。一、总则2006年是****房地产实施五年发展规划的第一年，能否实现“开门红”，对树立自我信心，重塑企业形象，实施品牌战略，实现最终目标具有十分重要的意义。2006年的总目标为：以市场为导向，以客户为中心，坚持科学发展观，提高企业美誉度；继续做好****项目未售物业的去化和售后服务工作；重点做好二期（****项目）项目的开工建设、销售客服工作。以市场为导向以客户为中心——2006年度整体工作思考二、财务指标计划1、销售回款收入指标物业名称销售回款（万元）比例%****项目800073%****项目200018%其他物业10009%合计11000100%2、销售回款率物业名称物业预计总价值2006年计划回款额销售回款率****项目37000800022%****项目4000020005%其他物业5000100020%合计820001100016%关于销售回款的说明：1、确定原则：根据2006年的总体开发计划和以前年度销售的实际情况，新旧项目区别对待。每个项目均以4年回收95%的原则测算。2、****项目项目，物业总价值预计为37000万元，2004年度已实现销售回款11221万元，占30%；2005年度已实现销售回款10359万元，占28%；2006年度根据剩余未售物业的特点，计划实现总价值的22%，为8000万左右，主要是四栋小高层、富裕路和桥靠西街商业门脸房、少量多层住宅、车库等。3、****项目项目，物业总价值预计为40000万元，2006年10月份开始预售，估计可售时间为2个月，实现现金回款18%，即2000万元。4、其他物业回款，如学生公寓、《****公寓》，总物业价值约5000万元，预计销售回款为20%，即1000万元。3、客户满意度指标2006年新增客户满意度为90%；进一步强化原有客户的服务工作，争取原有客户的满意度达到40%，从而平均客户满意度达到65%。做到新增客户无重大纠纷事件发生。4、建安成本指标序号建筑类型单方造价备注19层框架住宅1250元考虑2006年开始建筑材料节能要求和国家的强制性规定26层框架住宅1000元3一、二层商铺1100元411层小高层住宅1300元5地下车库1500元如人防工程另加300元/m25、学习与成长性指标考核项目考核依据指标关键员工流失率****公司编制40人80%人均营运收入年收入11000万元275万元部门培训完成率规章制度及岗位技能90%员工关键技能合格率国家对岗位的硬性要求90%三、主要工作思路1、进一步理顺房地产事业部管理体制，落实经营指标责任制。调整和完善房地产事业部内部****公司、物业公司、动力公司、机修分厂的组织关系、机构设置、目标任务、奖惩指标。做到放权加责、职责明确，有权有责，收益挂钩。2、进一步优化人才结构，合理配置人才资源。根据房地产主业的发展需要，储备和引进专业化的高素质人才。积极创造能使人才生成和发展的“土壤”和环境。通过主要岗位人才的引进，进一步优化我部的人才结构。要加强人才招聘、选拔、试用、转正、储备等的考核和管理，做到有章可循。3、进一步加强企业文化建设，树立信心，提高员工的凝聚力。要加强企业精神、企业使命、企业理念、行为规范等企业文化内涵的教育。让每一个人树立“我是****房产的代表”的行为理念，让大家感到工作着是快乐的，人是要有点精神的，信心是靠自己的树立的；我们的员工是有追求的，有价值的；企业的任务就是要搭建一个能让每一个人充分展示自己才能的舞台，舞台越大，你的价值就越能显示出来。4、加强企业部门建设，明确部门负责人为第一责任人。部门为企业的基本职能单位，要重视部门的建设，进一步规范业务作业流程，尽可能界定各部门的业务范围和职责，既要讲协作，又要明确分工；各部门负责人要勇敢地承担起企业赋予的责职，严禁相互扯皮、推诿。5、开始全面实施****房地产品牌战略。坚持科学发展观，提高企业美誉度，是我们孜孜不倦的追求。通过我们的一言一行一举一动，踏踏实实地做好每一件事。注重言德行德，格守诚信经商。通过我们的理念品牌、项目品牌、行为品牌、诚信品牌，全方位地堆积和支撑****房地产的企业品牌。这是我们的境界，这是我们的追求，这是我们长期的目标和任务。6、进一步完善绩效考核办法，坚持精神鼓励和收益激励相结合。根据企业主要目标及岗位职责，完善薪资方案，强化个体考核，真正体现奖勤罚懒，把每个人的工作质量、工作效率、工作态度、工作成绩、工作合格率、工作规范性等因素与员工的薪酬挂起钩来。同时，对工作表现好的员工给予形式不一的精神奖励，如脱产培训、旅游等。7、建立和完善房地产企业的各项规章制度。要根据房地产企业的特点，逐步建立一套符合现代化企业管理要求的内部规章制度，并开始参照ISO9001质量认证体系，规范企业的各项工作流程，使企业各项工作时间化、程序化和制度化。8、强化成本意识，控制现实成本，防范虚拟成本。开源节流是经济活动的规则。履行节约，反对浪费是每一个员工的基本职业道德。控制成本是一个过程管理，体现在房地产开发活动的每一个环节，既要控制如管理费、财务费、建安成本、配套费等现实成本外，我们还要加倍地防范规避虚拟成本，避免由于手续不到位，准备不充分，开发不规范，合同不严谨、管理不到位、发生安全事故等引起的罚款、赔款等人为的成本发生。更要避免由于工作失误、违法乱纪而给企业带来损失。9、坚持以客户为中心，践行忠诚服务理念。要以高度的主人翁的精神，理解并执行这一理念。现代房地产开发已发展到社会化大分工，各司其职，共谋发展。只要有了客户，我们就有市场，就有效益。要花大力气去巩固和发展我们的合作伙伴、购房户、经营户、职能部门的管理者、媒体朋友、金融财税系统等等，通过我们与他们真诚的合作，做到平等互利，合壁双赢。我把房地产开发的国家宏观政策、行业走向、职能管理部门的制度比作“天”，消费者比作“地”，社会化大分工中的合作伙伴比作“人”，我们的这一理念的核心就概括为追求“天、地、人”和谐的统一。10、坚持以市场为导向，尊重房地产开发规律。提倡决策科学化、民主化。从市场中来，又能回到市场中去，从而优化我们的工作方案。从源头抓起，牢牢掌握市场竞争的主动权。按照市场规律这双无形的手的要求，优化项目可行、定位、开发建设、营销、物业等“开发生态链”的平衡。做好各项报批手续，合理地确定我们工作各环节的最佳时间，达到以最少的投入取得最好的社会和经济效益。11、强化精品意识，打造精品项目。要把****项目项目，做成一个房地产的精品工程。注重细节，关爱人性，切实提高各项工作的执行力。力争每个工序无质量瑕疵，不把有问题的产品流（留）到下一个工序。摒弃“差不多”“基本上行”“还可以”“估计没问题”等模棱两可的思想。工程质量绝不含糊。12、牢固树立“销售是企业的生命线”的观念，一切思想和工作紧紧围绕销售展开。我们的产品要被市场消费者所接受，才能转化为商品，才能实现它的价值，并通过它创造剩余价值。企业才会有利润。它是企业工作的指挥棒，其他所有工作要为着它转。要生产出适销对路的产品，就要发挥我们的聪明才智，要科学严密地进行市场调研、市场细分、产品定位、竞争分析，优化营销策略，依托产品质量、服务水平，整合整体优势资源，最大程度地提高市场占有率。结束语花繁柳密处拨得开，才是手段风狂雨急时立得定，方见脚跟我们靠企业，企业靠我们希望大家励精图治，发奋图强用心创造****美好未来