5.2建设工程组织管理基本模式

第二节建设工程组织管理基本模式一、平行承发包模式京福高速公路建设公司（曲济段）铁路十六工程局铁路第五工程局公路建设二总公司（一）特点所谓平行承发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。分解任务与确定合同数量、内容时应考虑工程情况、市场情况、贷款协议要求等因素。（二）优缺点1．优点（1）有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段形成搭接关系。（2）有利于质量控制。合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。（3）有利于业主选择承建单位。合同内容比较单一、合同价值小、风险小，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。3．缺点（1）合同关系复杂，组织协调工作量大。（2）投资控制难度大。总合同价不易确定，工程招标任务量大，施工过程中设计变更和修改较多。二、设计或施工总分包模式所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位。电厂建设公司河北电力设计研究院河北建筑设计院内蒙电建公司内蒙电建一公司河北电建公司内蒙电力安装公司（二）优缺点1．优点（1）有利于建设工程的组织管理，有利于业主的合同管理，协调工作量减少。（2）有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。（3）有利于质量控制。既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可。（4）有利于工期控制。3．缺点（1）建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。（2）总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。三、项目总承包(EPC)模式（一）EPC模式的概念EPC为英文Engineering-Procurement-Construction的缩写，为设计－采购－建造。EPC模式则特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施（Infrastructure）等建设工程。业主中国石化建设总公司（二）EPC模式的特征1、承包商承担大部分风险。承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等。2、业主或业主代表管理工程实施。3、总价合同。（三）EPC模式的适用条件1）从工程本身的情况来看，所包含的地下隐蔽工作不能太多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大。2）业主或业主代表不能过分地干预承包商的工作，应突出对承包商过去业绩的审查。3）工程的期中支付款（interimpayment）应由业主直接按照合同规定支付。（四）优缺点1．优点（1）合同关系简单，组织协调工作量小。（2）缩短建设周期，设计阶段与施工阶段相互搭接。（3）利于投资控制，可以提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低。3．缺点（1）招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大。（2）业主择优选择承包方范围小，往往导致合同价格较高。（3）质量控制难度大。四、CM模式（一）CM模式概念和产生背景所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位）参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。问题：CM模式与快速路径法？业主工程承包单位工程承包单位工程承包单位工程设计单位工程管理单位快速路径法初步设计施工图设计工程招标工程施工初步设计施工图设计工程招标工程施工（二）CM模式的类型1、代理型CM模式（CM／Agency）采用代理型CM模式时，CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费；业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。（2）非代理型CM模式（CM／NonAgency）采用非代理型CM模式时，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费。（三）CM模式的适用情况（1）设计变更可能性较大的建设工程（2）时间因素最为重要的建设工程（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程（四）优缺点1．优点合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。3．缺点（1）监理工程师对分包的确认工作十分关键。（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。五、Partnering模式（一）Partnering模式概述Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。分包供货咨询承包设计业主Partnering模式的特征（1）出于自愿（2）高层管理的参与（3）Partnering协议不是法律意义上的合同（4）信息的开放性Partnering模式与其他模式的比较其他模式Partnering模式目标业主与施工单位均有三大目标，但除了质量方面双方目标一致外，在费用和进度方面双方目标可能矛盾将建设工程参与各方的目标融为一个整体，考虑业主和参与各方利益的同时要满足甚至超越业主的预定目标，着眼于不断的提高和改进期限合同规定的期限可以是一个建设工程的一次性合作，也可以是多个建设工程的长期合作信任性信任是建立在对完成建设工程能力的基础上，因而每个建设工程均需组织招标（包括资格预审）信任是建立在共同的目标、不隐瞒任何事实以及相互承诺的基础上，长期合作则不再招标回报根据建设工程完成情况的好坏，施工单位有时可能得到一定的奖金（如提前工期奖、优质工程奖）或再接到新的工程认为建设工程产生的结果很自然地已被彼此共享，各自都实现了自身的价值；有时可能就建设工程实施过程中产生的额外收益进行分配合同传统的具有法律效力的合同传统的具有法律效力的合同加非合同性的Partnering协议相互关系强调各方的权利、义务和利益，在微观利益上相互对立强调共同的目标和利益，强调合作精神，共同解决问题争议与索赔次数多、数额大，常常导致仲裁或诉讼较少出现甚至完全避免（二）Partnering模式的要素1、长期协议。在多个建设工程上持续运用Partnering模式可以取得更好的效果，因而是Partnering模式的发展方向。2、共享。建设工程参与各方的资源共享、工程实施产生的效益共享；参与各方共同分担工程的风险和采用Partnering模式所产生的相应费用。3、信任。只有相互理解才能产生信任，而只有相互信任才能产生整体性的效果。有了信任才能将建设工程组织管理其他模式中常见的参与各方之间相互对立的关系转化为相互合作的关系，才可能实现参与各方的资源和效益共享。4、共同的目标。只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现建设工程参与各方目标和利益，从而取得双赢和多赢的结果。5、合作。合作意味着建设工程参与各方都要有合作精神，并在相互之间建立良好的合作关系。为此，需要建立一个由建设工程参与各方人员共同组成的工作小组。（三）Partnering模式的适用情况1、业主长期有投资活动的建设工程。2、不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程。3、复杂的不确定因素较多的建设工程。4、国际金融组织贷款的建设工程。六、ProjectControlling模式（一）ProjectControlling模式的概念ProjectControlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构。ProjectControlling模式的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。业主业主代表设计单位施工单位供货单位ProjectControllingProjectControlling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。（二）ProjectControlling模式的类型1、单平面ProjectControlling模式当业主方只有一个管理平面（指独立的功能齐全的管理机构），一般只设置一个ProjectControlling机构，称为单平面ProjectControlling模式。项目总负责人子项目1经理子项目2经理子项目3经理ProjectControlling子项目1下属子项目2下属子项目3下属2、多平面ProjectControlling模式当项目规模大到业主方必须设置多个管理平面时，ProjectControlling方可以设置多个平面与之对应，这就是多平面ProjectControlling模式。项目总负责人子项目经理子项目经理子项目经理ProjectControllingProjectControllingProjectControllingProjectControlling子项目下属子项目下属子项目下属（三）ProjectControlling与建设项目管理的比较ProjectControlling与建设项目的相同点：（1）工作属性相同，即都属于工程咨询服务；（2）控制目标相同，即都是控制项目的投资、进度和质量三大目标；（3）控制原理相同，即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。ProjectControlling与建设项目管理的不同之处（1）服务对象不尽相同（2）地位不同（3）服务时间不尽相同（4）工作内容不同（5）权力不同（四）应用ProjectControlling模式需注意的问题1、ProjectControlling模式一般适用于大型和特大型建设工程。2、ProjectControlling模式不能作为一种独立存在的模式。3、ProjectControlling模式不能取代建设项目管理。4、ProjectControlling咨询单位需要建设工程参与各方的配合。