推进分公司人力资源管理水平要做好的3件事情

推进分公司人力资源管理水平要做好的3件事情文/刘建华（HRBar人力资源学院院长）昨天下午和一个老板聊天，聊起了有关人力资源管理的若干问题，老板很感慨“没人啊！”，公司是做自动售货机运营的，目前在国内差不多是最大的，有将近3000台机子在运营，200多员工，公司从北京开到了深圳、苏州，公司成立9年了，还一直没有盈利，全是靠资本运营支持，目前整体员工素质能力偏低（绝大部分中专以下），我给他的答案是:人很多，人才也有很多，关键是你要的战略，你的目标是什么？如果不缺钱，如果要提升员工素质，找个合适的人力资源经理/总监就可以帮你搞定；但如何能够快速的推进到全国的各个区域市场，人力资源如何配合，这是一个难题！今天上午和一个bar友聊天，公司是做教育网络运营的，也做了好多年，过去是按照大区管理模式设计组织结构的，感觉不好控制，现在改成了分公司模式，建了29个分公司，目前郁闷的是：如何管理这些分公司？如何能够提高分公司的整体管理水平？如何推进总部的各项人力资源政策？现在越来越多的公司都走向了全国经营，全球经营，这给HR带来了很大的挑战，异地工作要解决集权和分权的矛盾，如果过于集权，分公司能动性可能会调动不起来；如果过于分权，诸侯割据，可能会导致总部的各项政策执行不到位。如何从人力资源角度推进分公司的人力资源管理水平提升，提高整体的HR运营水平，这是每个总部人力资源总监/经理必须考虑的问题，成功推进需要专业水平，同时也需要管理艺术性。1、总部HRD/HRM对基于全国、全球人力资源管理方式理解这是前提，如果总部都没有搞清楚如何去管理分公司人力资源，对各项总部人事权与分公司人事权的分配不清楚，那么无法推进，我今天上午建的的公司就属于这种。【总部如何帮助分公司开展人力资源】总部HRD/HRM要清楚集团公司管控的三种模式：业务控制型、战略控制型、财务控制型，要清楚的判别本公司最适合的管理模型，同时也要清楚公司未来的发展方向，在管控模式上如何去调整。如果能够深刻理解了，那么要做的就相对会容易许多，当然，如何推进还需要更多的策略和方法。2、建立与分公司总经理良好合作关系这是有效管理分公司人力资源的基础，如果分公司老大你没有搞定，那么分公司的HR不会离你太近，除非分公司的HR直接隶属于总部，属于派出制，否则如果是当地招聘的，归属于当地，公司在当地发，那么他们势必会看总部HRD/HRM和老大的关系，如果关系好，那一切好办；如果关系不好，那么要选择听谁的，一般会选择老大。【总部如何帮助分公司开展人力资源】【总部如何帮助分公司开展人力资源】同时如果分公司老大没有搞定，再好的政策如果在分公司层面没有得到支持，那么这个项目启动时就意味着有90%失败的可能。如何建立与分公司总经理良好的合作关系，要从私人角度、工作角度同时出发，私人角度要建立朋友关系，能够互相聊家常，互相聊自己；工作角度，要能够聊公司，聊改进方案，当然，前提条件是你必须足够专业，能够在专业上让别人佩服你。3、建立与分公司人力资源负责人的互动关系上面两个层面都搞定了，搞定下面分公司HR就比较简单了，没有了障碍，这中间需要做的工作也有很多，一方面要建立总部HR统一管理的意识，同时要让分公司的HR觉得总部足够专业，能够提供各种专业支持；这还不够，最好的办法是总部和分公司HR一同推进分公司的HR项目，一同实施HR项目，总部不是甩手掌柜，发布个制度就完了，要能够在专业上指导支持分公司，要和分公司一同推进各项人力资源项目，一同承担责任。这方面的操作细节很多，比如定期召开面对面的全国人力资源会议、召开视频会议、审核分公司的各项HR工作流、在分公司推进人力资源项目等等。总部如何帮助分公司开展人力资源(二)总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理随着经济的发展和企业竞争能力的增强，为了便于管理经营、减轻税收负担、以及迅速实现规模扩张的需要，越来越多的企业凭借自身强大的经济优势采用总分公司式的组织模式，在因为分公司的设立带来的企业发展的同时，也由此带来了一系列的管理问题，总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门的工作，即如何进行组织管控体系下的人员管理体系建设，成为众多企业管理者头疼的问题。在经济全球化的今天，不断变化、复杂的外部环境中，实现企业的长远的发展，离不开人的贡献与支持。据有关数据显示，现如今中国大型企业的组织管控能力并不理想，人员管理体系的建设依旧存在许多的问题，并且很多的地方可以提高改进。而对存在总分组织形式的公司来说，分公司只是属于总公司的分支机构，其在法律上、经济上并没有独立性，仅仅只是总公司的附属机构，因而分公司在业务、资金、人事等方面是受总公司的管辖。因此一旦因为总公司与分公司的人力资源部门管理的不协调，导致总公司对分公司的这种脐带式管理出现问题，将会对彼此造成重大的损失，带来的一系列组织问题的出现，将会使总公司因为分公司而受到拖累，阻碍其发展。总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。经过多年的企业咨询与实践研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师，给出了如下两点思考。（1）明确管理权限企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。（2）注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，《人力资源成熟度评价》一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战略管理相关的配套标准，是否做到了细化；在分层分立的管理层面，主要检查分公司的体制机制及激励等方面的问题。因此企业在加强组织管控能力，进行人员管理体系建设时，需要特别注意分公司在合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的不同管理要求，在进行宏观控制时不要忽略对分公司的微观管理。在绿城建设管理公司的组织管控体系中，总公司对人员管理体系的管控的重点主要是制度规范、人员编制、骨干培训、岗位职数、工资预算，而分公司更多是匹配相关的配套标准，进而执行标准达到目标，这与我们前面提及的总公司在对分公司进行合法合规层面、精细化管理层面的管理观点不谋而合。总之，总公司与分公司的不同管理权限的界定决定了不同的管控方式，对分公司的管理模式是实行全面管理模式、全面放权模式还是战略型模式，是需要结合企业各自的具体实践，进行综合性的判断。而总公司应该如何管理分公司，则需要对合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面分别进行思考。总部如何帮助分公司开展人力资源(三)10总部如何与分公司“共舞”？分公司员工团队士气低，常常是由于其与总部沟通不密切，对企业文化不了解，造成无归属感引起的。针对这一现状，课程设计时精心准备了递进关心策略：第一次亲密接触：培训课开始，首先播放董事长精心录制的视频讲话、“公司介绍”两个短片，让驻外员工感受到公司高层的关怀，了解公司全貌。当幸福来敲门：为激励员工，特组织大家观看教学影片《当幸福来敲门》，让员工讨论“什么是幸福”，并引导大家得出结论：幸福＝目标×难度系数，即你幸福的多少，第一取决于你是否有高远的目标，第二取决于你实现这个目标所付出的努力程度。这一过程不仅激励了员工，还能通过员工的感受分享直接激励其他人，震荡整个团队的氛围。如有一位一线销售员在看完影片后深情地讲起自己与母亲互相扶持、患难与共的故事，感动了在场的所有人，很好地实现了激励与自我激励。99个祝福：课程结束时，每一位分公司员工都收到了集团总部数百名员工亲手折叠的99个幸运星，每打开一个，都有一句祝福的话，有些还有总部员工的签名和QQ号码，悄然将这些素未谋面的员工的心联系到一起，有效提升了团队士气。第二曲：融合西宁分公司的经理到岗时间较短，甚至没有开过一次全体会议，为此，培训着重加强这方面的支持，积极帮助经理找出管理上的不足，提高自身管理水平，辅导其能正确解读团队士气报告，并找出改善方法。西宁分公司的新员工较多，平时工作分散，很难凑在一起，互相并不熟悉，这样也不利于分公司业务的开展。因此课程设计时将团队融合的目标贯穿始终。咨询师为每一位员工做心理测评，并将结果与团队成员分享，以增进相互之间的了解。课程开展也都以团队活动为主，通过小组竞争的方式增强团队之间的协作。第三曲：提升在技能培训方面，开设了《操之在我》、《客户服务技巧》、《深度营销》三个主要课程，让员工从学习和演练中学习对未来工作有用的信息和方法。《操之在我》是帮助分公司员工提升职业工作方法的课程，通过该课程，员工可以学会“如何制定有效的工作目标”、“如何抓住关键问题”、“如何进行时间管理”、“如何进行有效的人际沟通”、“如何塑造积极主动的心态”。其它两门课则主要告诉员工“谁是客户”，到底“什么是营销”，以及深度分销的理论和操作。西宁分公司对总部提供的这次培训满意度高达93.78%，而A集团也借此机会建立了人才评价标准和一整套人力资源评价系统，开发了新员工培训模式和课程体系，并开始尝试针对其他分公司员工的培训。咨询师点评：中国软实力研究中心董事合伙人王彬沣“与狼共舞”混合式培训能以迅速、有效、简捷的方法满足总部对分公司的支持需求。它实现了三个“共赢”：之于A企业：快速了解分公司员工状况，为集团决策层提供参考；深入了解分公司员工需求，为A集团下半年的人力资源规划提供参考。之于分公司经理：快速了解自己的团队；认识工作软环境的优势和劣势，找到改善团队士气的方向和方法。之于分公司员工：使员工热爱企业，增强团队凝聚力；提高职业工作方法；增强了对企业、对个人的信心。总部如何帮助分公司开展人力资源(四)深化人力资源管理改革创新服务企业发展战略摘要：葛洲坝集团（股份）公司现有子分公司、经营服务管理单位34家，职工3900多人。近年来，我们以科学发展观为指导，充分运用现代人力资源管理理念，以人才队伍建设为核心，在干部职工队伍建设、人才工作、职工培训、薪酬管理等各方面进行制度完善和体制创新，努力塑造和发掘人的内在素质和潜能，收到了较好的成效，为助推企业发展起到了重要的作用。关键词：人力资源管理；创新；企业中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）11-00-02一、严管理，硬约束，让精英领航引路经过多年的探索，葛洲坝集团建立起了比较成熟的中层干部选拔任用、考核评价、激励监督体系和机制。1.班子建设立足“四好”。2005年以来，集团公司连续9年开展了以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为主要内容的“四好”领导班子建设，制定严格考核细，并与单位的文明建设、党建工作、企务公开、职工培训等考核同步进行，实行一票否决。“五个一”（开好一次民主生活会、做好一次调研、讲好一次形势报告或党课、读好一本书、写好一篇文章）活动、“四好班子”征文成为有特色的载体。通过创建活动，有效促进了责权统一、高效协调领导班子运行机制的建成，也为广大干部职工和基层单位班子起到了示范作用。2.干