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案例分析：空客A380项目管理失败原因分析空中客车A380是欧洲空中客车工业公司研制生产的四引擎、550座级超大型远程宽体客机，其投产时是载客量最大的客机，有空中巨无霸之称。作为全球与波音公司相抗衡的另一大航空巨头，其在制定空客计划时信心满满，订单量也远超波音747机型的订单量。然而A380的三次延迟交付，推倒了多米诺骨牌，公司财报亏损，股票暴跌、高层动荡、丑闻不断，坏消息接踵而至。发货时间推迟两年，项目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通过大规模的重组、毫不留情的裁员和关闭工厂的粗暴举动来满足A380不断调高销售目标，以确保收支平衡。来自空客的项目管理失败案例，已成为飞机制造业的噩梦。失败原因分析：1.组织架构中各部门过于独立，使得项目沟通难以开展。A380的制造面向全球招标，零部件生产遍布全球40多个国家的数百家生产厂商，各环节生产独立却又彼此有联系，若其中某一环节出现差错，便会出现连锁反应影响整个项目的交货期。空客特有的组织架构又使流程管理具有多重复杂性。机身各部分的生产主要分布在四个国家的十六个工厂，其中飞机机翼在英国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。而且四国都有着自己独立的供应商、技术人员、会计、法律顾问。这种古怪组织架构导致了同一项目下的不同项目成员之间难以开展有效的沟通。一方面，这种低效率的沟通导致了项目的整个开发周期延长。另一方面，各项目成员之间沟通的缺乏也埋下了发生技术风险的隐患，以致于不同国家的工程师竟然使用了不兼容的软件。另外，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有22.5%的股份以维持一种微妙的权利平衡。空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置，这也是阻碍了项目沟通的原因之一。2.低估了整个项目的风险，在风险暴露之前没有做好应急计划。A380是一个总投资107亿美元的庞大项目，四年的开发周期其实相当紧张，空客在立项之初就低估了整个项目的难度。前两次延迟交付都是因为技术原因，可见空客并没有对项目中的技术风险做出正确评估。第三次延迟是因为线路重装问题所需时间估计不足，空客再一次低估了风险。从管理层的频繁更换可以看出，空客并没有做好应急计划，在风险暴露的时候只是简单地采取换帅的做法，不仅解决不好问题，反而使得整个项目管理更加混乱。