搜索
第1页中电投河南公司实施燃料行业对标管理浅谈张雪萍（河南省电力燃料有限公司）摘要：对标管理是科学的管理工具，是企业适应市场竞争，提升管理水平，增强经济效益的有效途径，是系统优化﹑不断完善和持续改进的过程，是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。同时通过学习和创新手段来达到或超越标杆水平的目的,最终促成企业的管理水平以及经营业绩的持续改善和提高。本文介绍了行业对标管理的意义及必要性、对标成效，并就如何开展行业对标与标杆管理工作中的立标、对标、达标、创标四个方面进行了初步的研究分析；简单介绍了河南省分公司在面对发电装机容量盈余、机组利用小时下降、煤炭资源紧缺、铁路运力不足、煤炭价格持续上涨、发电企业连年亏损、河南省内发电企业竞争激烈情况之下如何开展同业对标管理和对标活动的实施。概述：1.对标的历程对标管理起源于20世纪70年代的美国公司，已成为最受企业欢迎的三大战略管理方法之首。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司作为内部管理的一种方法，激励员工朝着战略目标努力。中电投集团公司于2008年系统地、科学地提出对标管理思想，2008年1月18日，集团公司正式印发了《中国电力投资集团公司关于开展对标工作的指导意见》，从开展对标工作的指导思想、基本内涵、主要原则、对标指标体系、内容和程序、保障措施、工作要求等七个方面对开展对标工作进行了全面、规范、系统地阐述，初步奠定了集团公司对标工作制度体系基础。陆总在工作报告中提出了“以对标管理为载体，全面提升企业管理水平”的工作要求。集团公司在坚持全面系统、持续改进、重点指导的原则下，在项目前期、基本建设、生产运营、经营管理等各环节全方位、多角度、深层次开展对标管理。2、开展燃料管理对标的意义电力行业是国民经济的重点支柱行业之一，电煤使用量占我国煤炭产量的比重超过了50%。2002年根据国务院制订的“打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”的改革目标，电力行业实现了“厂网分开”，五大发电集团挂牌成立，各发电公司之间逐步实行开展公平竞争。竞争机制的引入，使得电力企业面临提高服务质量、改善经营水平的多重压力。作为能源消耗大户，随着煤炭价格的不断攀升，相互借鉴管理经验，不断降低企业能耗水平与生产成本，增强企业竞争力，已成为电力企业探索的方向。正文：一、河南分公司燃料对标管理的紧迫性、重要性国民经济又好又快的发展推动电力需求快速增长，全国及各发电集团装机容量巨增。2009年底，全国电力装机总容量累计达8.74亿千瓦，同比增长10.23%。其中，火电装机累计达6.52亿千瓦；水电装机达1.97亿千瓦，大容量高参数机组不断增加，电源结构正在逐步趋向合理。截止到2010年4月份，河南区域总装容量为4633万千瓦，其中，水电363.7万千瓦，火电4248.7万千瓦，新能源20.7万千瓦。河南火电机组占全省装机容量91.7%。受制于煤炭市场、铁路运力、电力市场的制约，各发电集团连续几年巨额亏损，据河南省郑第2页州电监办数据显示，2010年一季度，河南54家发电企业亏损总额11.82亿元。其中9家盈利，总额为1.13亿元，45家亏损，共亏损12.95亿元。平均销售利润率为-7.24%，其中公用燃煤电厂-7.40%，自备电厂-5.93%，燃气电厂-30.37%，水力发电厂3.65%。近年来，各发电集团为摆脱困境在燃料成本控制上使尽浑身解数，招数奇异。河南公司面对严酷的市场竞争，在装机容量仅占河南总装机容量的6%的情况下，不断强化燃料对标管理，一方面我们不断寻求更符合企业实际的管理，一方面不断完善对标数据平台，实施对标管理，千方百计的做到知己知彼，使我们能够在复杂的环境中生存并不断发展强大，二、紧盯先进、差错纠弊、持续改善、不断超越，全面开展燃料管理对标工作河南分公司高度重视燃料管理和强化燃料对标管理工作，2008年出台《河南分公司燃料对标指导意见》，并成立相应工作领导小组和工作机构，领导亲自挂帅，提出“以对标管理为抓手，实行全过程精细化管理，提升燃料管理水平”工作要求，明确提出燃料综合标煤单价低于全省平均水平工作目标，年初工作会议上与燃料公司以及发电企业签订的《三项指标责任书》中明确了对标指标的考核内容。燃料对标管理具体采取以下办法和措施：1、河南分公司建立同区域发电集团对标管理体系，同时根据电厂在省内不同的区域分布，建立不同的标杆，进行行业对标管理。建立河南省统调电厂数据收集平台，每日形成供、耗、存日报，每日对来煤数量、结构、耗煤量、库存进行对比分析，查找不足，及时对进煤结构进行调整。（见附件一）。建立采购价格对标动态管理办法，每周与省内大唐公司、华能公司、国电公司、华电公司、省投公司、三吉利、中电国际七大发电集团采购价格进行有效跟踪，根据对标结果，分析市场煤炭资源、价格变化情况，及时调整采购策略，从而获取利益做大化。（见附件二）。建立入厂标煤单价对标机制，每月与省内七大发电集团实施信息交换，建立常态的对标工作。通过指标对标查找存在的差距，分析原因，制定整改措施。（见附件三）2、发挥燃料公司整体协调优势，强化调运管理，及时调整供应策略，保证燃料供应和有效控制燃料成本。在调运、煤价控制、采制化等方面，各部门对电厂进行权威性指导，标准化管理，在铁路运力安排，重点合同兑现率，重点合同签订量进行对标管理，鞭笞落后。尤其在对政府、铁路、重点煤矿、重点供应商等对外工作方面，发挥整体和规模优势，专人落实，强化沟通协调，确保电煤供应工作环环相扣，增加低价格煤炭采购量。在2009年煤炭市场宽松的情况下，通过对比分析，市场煤炭采购价格较重点大矿低32.7元/吨，及时调整供应策略，加强市场煤炭采购，使市场煤采购量占总量的60%，节约成本7625万元。2010年受资源整合、经济增长的影响，煤炭市场形势严峻，重点大矿煤炭价格较市场煤价格低17.81元/吨，我们及时加强与重点煤、政府、铁路部门沟通，增加月度调度令对重点煤矿运力的安排，增加重点煤矿煤炭采购，1-4月份累计采购占总量的57.4%，节约成本1694万元。3、加强燃料的精细化管理，加强人员培训工作，使各项工作管理水平不断提高。进一步修订、完善燃料管理规章制度，保证制度内容与工作实际相统一，规范从业行为，使燃料管理的全过程有规可依，有章可循，执行到位。同时加强对干部职工的理想信念、党纪政纪教育，通过发生在燃料领域的典型案例开展警示教育，增强广大干部职工的廉洁自律意识和拒腐防变的能力。三、通过定量考核与定性评价相结合方式，实施河南分公司系统内燃料对标管理。1、综合分析工作进行“关口”前移，加强指标预控，做到“事前预测、事中监督，事后考核”首先，依据煤炭采购价格和市场形势的历史资料，考虑现实的条件和形势，与燃料对标管理相结合，运用统计分析的方法，对耗煤量、采购结构、市场资源，煤炭价格等进行判断，对公司的燃料采购工作和指标做出科学地预测，明确采购方向；再次，对开展的具体工作，第3页以公司的各类报表信息以及行业对标数据为依据，对燃料采购工作和指标情况进行分析和评价，发现问题及时采取纠正措施；最后，对各项指标的完成情况进行事后分析，通过指标分析，对完成的指标进行评价，研究和掌握燃料采购和指标完成规律，改善指标的预测和控制，为领导决策提供科学依据，提高企业经济效益。最终根据行业对标结果进行考核。2、建立燃料管理实施日监测、周指导、月考核的的管理机制。建立量、质、价动态日报表，实施每日动态分析。建立周分析会制度，分公司、电厂定期召开两级燃委会，以周为周期分电厂和燃料公司两个层面对完成指标、同区域对标数据进行分析，对形势预测，对煤炭价格、采购结构进行调整。建立每月考核制度，以月度计划和月度行业对标为依据进行指标考核。通过对标，平顶山热电厂、南阳热电厂采购平煤集团低价格低质煤，与采购的高质煤进行掺烧，2009年平东热电采购低质煤20.66万吨，节约成本1887万元。标煤单价较姚孟电厂低25.08元/吨，减少燃料成本2280万元，2010年1-4月份较姚孟电厂低45.54元/吨，减少燃料成本1548万元。2009年南阳热电采购低质煤36万吨，节约成本5010万元，标煤单价较蒲山电厂低1.5元/吨，减少燃料成本1600万元。2010年1-4月份采购低质煤23万吨，节约成本1615万元。3、燃料管理对标贯穿入厂到入炉全过程管理各环节。根据计划指标或系统内标杆值，加强企业内部指标管理，建立对标指标：入厂标煤单价环比涨幅、入厂标煤单价同比涨幅、重点合同兑现率、运输损耗率、（盈）亏吨率、质价不符率、库存告警天数、硫份超标率、入厂入炉热值差、入厂入炉标煤单价差、亏吨索赔率、质价不符索赔率、盘点盈亏量、煤场储损率、水分差调整占耗用量比例、入厂煤机械采样装置投入率、入炉煤机械采样装置投入率、入炉煤皮带秤投入率、燃煤厂后二次费用折入厂原煤单价一指标。通过跟踪行业及集团公司，及时更新标杆值，确保标杆的先进性，在此基础上严格厂内管理，加大考核力度，有效控制燃料成本。四、充分利用票据平台，全面推进燃料“体系化、集约化、专业化、标准化、信息化”，有效控制燃料成本。“体系化”发挥分公司燃料三级管理体系的协同功能，使燃料管理委员会、燃料公司、电厂的管理职能效应最大化。“集约化”实施“五统一”管理，统一合同管理；统一结算管理；统一计划管理；统一价格管理；统一调运管理。“专业化”加强燃料采、制、化工作以及票据融资业务的专业培训，对燃料管理的各个环节进行对标管理。“标准化”推动燃料各项工作的基础管理，完善管理制度，规范工作程序，优化业务流程，提高工作效率。“信息化”加强信息化建设，掌握相关政策，全面收集和分析煤电市场信息，强化区域对标管理，提高市场的竞争力。五、加强燃料供应基地建设，强化燃料对外服务对标管理，努力扩大市场资源占有率。燃料公司加强市场资源的调查研究，细分燃料供应区域，积极推进建立煤炭供应基地建设。认真研究与煤炭企业合作方式，并积极组织实施，推进形成战略伙伴关系，力争形成晋东南至豫北、陕义郑至豫东（豫南）、平煤至豫南三条稳固的供煤通道。定期走访重点供应单位，认真听取供应单位意见，对其提出的问题，进行耐心和细致的解释，或向上级领导汇报及时给予回复，在合同、结算的管理方面，在对合同价格、结算方式进行调整时，把相关工作提前做好，主动联系客户，及时将合同条款通知供应商，对价格质量进行详细的解释，对他们提出问题做好记录，及时给出回复，后将合同打印好等待供应单位签订合同。统筹兼顾煤炭、电网、企业三方利益，努力实现多方赢利和企业自身的长期发展，适当调整重点供应单位价格，调动供应商的积极性。六、通过对标管理，成效明显河南公司自2005年开始实施月度标煤单价对标工作，取得显著效果（以下区域集团标煤单价为含税值，通过各发电集团所属电厂的标煤单价计算得出）第4页2005年2006年2007年2008年2009年2010年中电投河南公司472.8473.33504.3753.4711.2867.7大唐河南公司482.76474.8510.15769.8709.71875.3河南省投公司491.04482.63507.28786.4725.4897.2华能河南公司473.77487.26521.7800.6732.96875华电河南公司793737.02849国电河南公司835.9708.08871.52中电国际河南458.3470.55509.96709.4695.5825.8三吉利河南公司810.9686.73882.7河南省部分统调电厂标煤单价完成情况4005006007008009002005年2006年2007年2008年2009年2010年中电投河南公司大唐河南公司河南省投公司华能河南公司华电河南公司国电河南公司中电国际河南三吉利河南公司自2005年对标以来，分公司所属各发