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1专题讲座：6-Sigma管理的发展和应用邵慰严编写内容提要从20世纪90年代起，6σ引起了企业界和管理界的广泛关注。摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GE）等世界顶级企业，成功推行6-Sigma管理并取得世界瞩目的经验，向人们展示一个通向卓越质量的务实之路。6-Sigma管理是获得和保持企业在经营上的成功，并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。本文介绍国内外先进经验，并介绍本人编制的一个可同时用于可靠性工程和6-Sigma的电子版正态概率积分表的应用程序。1.什么是6σ？σ(读作Sigma)是希腊字母，在统计学上指”标准差”，用来表示数据的分散程度。以度量质量特性总体上对目标值偏离的程度。6-Sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6-Sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6-Sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6-Sgma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。6-Sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为即使过去确实已经做得很好，但是离6-Sigma管理的目标还差得很远。2.关于6σ的历史6-Sigma管理模式在美国Motorola（摩托罗拉）和GE两大公司推行，并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6-Sigma管理，从而在全球掀起了一场“6-Sigma管理”浪潮。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很差”。在其主席BobGalvin（保布--嘎尔文），的领导下决定在品质上改善，於1987年，摩托罗拉把以前3Sigma的品质要求提高至6-Sigma，从此开始了6σ质量之路。今天，摩托罗拉成为世界著名品牌，1998年，公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖（BaldnigeNationalQualityAward）。是6-Sigma管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。6-Sigma管理因GE（美国通用电气公司）的传奇人物JackWelch（杰克·韦尔奇）的介绍及实践而扬名全球企业界。世界上众多顶级公司由于实施6-Sigma管理，既实现了高质量，又节省了大量资金，得到更多的利润，并使其顾客得到更好的满足。GE公司就是突出的实例，在杰克·韦尔奇的主持下，GE自1995年开始推行6-Sigma管理，获得了巨大的成功，他说：“6-Sigma管理法永远地改变了GE。所有的人（从6-Sigma的热心者到工程师、审核员、科学家以及把公司领向新世纪的高层领导）都是6-Sigma——公司现在运作方法的忠实信徒”。“在GE的近40年里，我从没有见过另外一家公司也有如此的激情，如此迅速2地追求实现一个伟大的理想”。杰克·韦尔奇对GE的部门领导如何实施6-Sigma提出了明确的要求，在工作中要释放巨大的能量和热情，使所管辖的机构对6-Sigma产生兴趣，为了赢得顾客和实现利润，不仅在技术背景上精通6-Sigma，还要具备财务的背景和能力，不仅是落实技术解决方案，还要创造利润。GE公司对所有的经理、6-Sigma管理工作组成员、专业人员，包括许多一线员工都进行6-Sigma的培训（在时间和费用上有一定的投入），使建立崇高的理念，充满激情，追求卓越，追求完美，围绕着顾客、流程、评估标准等思考问题，不断获得成功。GE在实施6-Sigma管理实践中，首创并构成了倡导者（或称勇士）、黑带主管、黑带、绿带等不同层次的骨干，使6-Sigma顺利地推进。这些宝贵经验，至今已在全球推广。GE辉煌业绩的取得与杰克·韦尔奇的倡导和身体力行密不可分，从中可见由企业高层领导亲自组织实施6-Sigma管理是取得成功的关键。3.企业为什么要开展6-Sigma管理？对于这个问题，摩托罗拉的回答是：“为了生存”。任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6-Sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。6-Sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。据国外调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3-Sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％，而且直至提升到4.8Sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8Sigma时，再提高到6sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6-Sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。实施6-Sigma管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其Sigma值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6-Sigma作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6-Sigma管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6-Sigma的企业：做到四个必须：必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；必须具有一个比较扎实的管理基础；必须拥有一支素质比较高的员工队伍；3必须能得到企业最高管理者的大力支持。事实证明：6-Sigma不仅可用于制造型企业，也可用于金融、服务、贸易型企业。通过实施6-Sigma，可以降低成本，提高生产率、市场占有率、顾客忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改进企业文化，促进产品和服务的拓展等。4.6σ的特点美国GE公司对6-Sigma的主要观点：4.1质量有三项关键要素：客户、过程和员工。为了保持质量在世界一流的地位，GE所做的每件事情，都将集中于这三项基本要素。6Sigma是GE为之奋斗的目标，也是融入GE企业文化的一门哲学。客户：客户是GE的核心。他们将对质量进行定义，他们期望获得有关产品性能、可靠性、竞争价格、及时交付的保证与服务、清晰正确的交易处理及更多事项的信息。针对每一个影响客户感受的方面，GE深知：刚够优良并非是足够优良，使客户满意才是至关重要的。过程：质量要求公司通常站在客户立场上而非公司自己的立场上来审视业务，即公司须由外及内审视公司业务的过程。通过对客户需求和质量过程所产生的商业周期的了解，能发现客户看到、感受到的东西。拥有这些知识，能从其观点出发，寻找出路，增加客户价值或改进公司服务质量。员工：人创造了结果，所有员工的参与是至关重要的。GE承诺将为员工提供无限的机遇和动力，让他们把才智和能量倾注在获取客户满意的努力上。4.2采用6-Sigma管理就须重新训练劳动力GE要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。但6-Sigma带来的成功已超越了GE最乐观的预测。公司上下都把6-Sigma的以客户为重点、由数据推动的哲学奉为最高原则，并已经应用到所做的每一件事上，最大限度地发挥公司的能量，并追求更好、更快的客户解决方案。4.36-Sigma的方法论----6-Sigma方法论的真正威力，在于它提供了一种解决企业运营复杂性的方法。6-Sigma方法论，即被广泛接受的DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）。DMAIC提供了一种结构性的、有章可循的解决企业问题的方法论。这是一种基于项目的方法论。企业通过运用DMAIC，首先对存在的问题进行界定和定性分析；然后收集与此问题相关的度量数据；随后使用分析工具进行追根刨底，找出问题的最终根源；在此基础上，提出解决措施，加以改善；最后，对改善后的运营活动采取持续性的控制活动，以确保类似问题不再发生。通常，都是由6-Sigma黑带(专家型参与者)率领项目组进行操作，一般需要3～6个月时间才能完成一个项目，能够给企业带来15万～50万美元的收益。每年，每位黑带应当能够完成4～6个项目。4D（定义）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业流程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？要准确界定项目范围、起点和终点。“定义”使用绘制地图和流程来改进流程。M（测量）：测量自身所包含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型，比较顾客调查结果，然后发现不足。识别关键产品特性和过程参数。A（分析）收集数据计划和流程图，找出造成缺陷的根本原因。确认目前运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则，确认资源的变化。确定关键的过程业绩和决定因素。I（改进）通过设计处理和预防问题的创新解决方案来改进流程。使用技术和企业培训创新改革方案，策划设计优化过程业绩。C（控制）控制改进，保持新的水准，预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化，通过系统和组织的修正来使改进制度化。实施和监控以保持成果。5.6-Sigma管理的实施6-Sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6-Sigma管理的执行成员组成如下：Champion（倡导者或称勇士）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总经理全职负责6-Sigma管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6-Sigma管理的全面推行，决定该做什么，检查进展，了解6-Sigma管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。MasterBlackBelt（黑带主管）：与倡导者一起协调6-Sigma项目的选择和培训。该职位为全职6-Sigma管理人员。其主要职责是协调人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的该做什么的工作。在6-Sigma管理中，决定该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。BlackBelt（黑带）：为企业全面推行6-Sigma管理的中坚力量。该职位也为全职6-Sigma管理人员，负责具体执行和推广6-Sigma管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6-Sigma管理工具和技术的培训，并提供一对一的支持。GreenBelt（绿带）：为兼职人员。是企业内部推行6-Sigma管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6-Sigma在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6-Sigma与其工作的比例。对于1000名（或1000名以下）员工的企业，以上各类人员的比例一般应配备：大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。目前，业界对6-Sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出，并取得成功的Seven-StepMethod，即”七步骤法”作为参考。”七步骤法”的内容如下：找问题（Selectaproblema