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75第四章企业总体战略【本章要点提示】●战略开发可选的方向：稳定、发展与撤退●企业发展战略：方向与途径●企业撤退战略：原因、方式与困难【本章内容引言】第二章与第三章关于企业外部与内部的分析回答了“企业目前在什么位置上”这样的问题，本章基本问题是“我们从这里向何处走”。不仅如此，本章还要回答“为什么要这样走”，以及“怎样走”的问题。本章研究企业总体战略的开发方向及其途径，重点研究企业发展战略与撤退战略。第一节战略开发可选的方向企业总体战略的开发方向可分为三大类：稳定、发展、和撤退。（一）稳定战略(Stabilitystrategy)企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。但是，采用稳定战略也有一定的风险。一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。（二）发展战略（Growthstrategy）企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。研究企业发展战略可以从发展方向和途径两个方面展开。（三）撤退战略(reteatstrategy)撤退战略是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的业务应该采取的战略。撤退战略包括紧缩战略、转向战略和放弃战略三个部分。美国学者格鲁克（Glueck）在对美国358位经理45年中的战略选择进行详细分析后，将企业各种战略的使用频率进行了统计，结果如下1：发展战略：54%；稳定战略：9.2%；紧缩战略：7.5%；综合型或其他战略：28.7%。影响企业战略方向选择的因素很多，下面的“企业总体战略选择图”从外部环境和企业自身能力综合分析的角度简要地分析了企业战略方向选择的依据2，它实际上是对第三章所阐述的SWOT分析的具体化。本章将在后两节对企业战略方向的选择依据进行更加深入的研究。76市场迅速增长象限Ⅱ战略象限Ⅰ战略1、集中制定某一经营领域！、集中于某单一经营领域的集中战略2、纵向一体化（假如它能加2、与同行业的其他企业合并强企业的竞争地位）3、纵向一体化3、相关多样化经营4、多样化经营5、放弃竞争地位弱竞争地位强象限Ⅲ战略象限Ⅳ战略1、重新制定某一经营领域1、相关多样化经营的集中战略2、不相关多样化经营2、与竞争对手合并，以加强3、通过合资经营进入新的竞争地位经营领域3、纵向一体化4、纵向一体化（假如它能加4、多样化经营强企业的竞争地位）5、回收、分离5、单一的集中经营6、清理市场缓慢增长图4-1企业总体战略选择图如第一章所述，上个世纪80年代以后，企业面临的内外部环境变化很快，所以稳定战略企业采用较少。在后两节我们将重点阐述企业发展略和撤退战略。第二节企业发展战略一、发展战略可选择的方向发展战略可选择的方向可以从两个角度考虑：一是产品、市场的扩张；二是企业的横向、纵向、多样化边界的扩张。（一）产品、市场的扩张研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，是安索夫（H.I.Ansoff）的“产品—市场战略组合”矩阵。见图4—2。1．市场渗透与集中。彼德斯和沃特曼(Peter,TJ&Waterman,RH)把这种集中战略称为“坚守阵地”3,这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。2．产品开发与革新。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。3．市场开发。这种战略是将企业现有的产品或服务打入一个新的市场，既可以是进入国内其他地区，也可以是进入国际市场。4．多样化发展。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化（相关的技术或相关的市场）和不相关多样化（不相关的技术、不相关的市场）。77产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透与集中。在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率。产品改进、产品开发与革新。在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期。新市场市场开发。将现有产品推销到新地区；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法。以新技术或市场而言，相关多样化。与现有产品或市场无关产品的多样化。图4-1产品与市场战略组合4（二）企业边界的延展方向产品—市场组合矩阵从产品和市场扩张角度描述了发展战略的4个方向，从企业的横向、纵向、多样化边界扩张角度也可将企业发展方向归纳为4个方向：1．横向一体化。即向产业价值链相同阶段方向扩张。例如，2000年8月，青岛啤酒股份有限公司收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司股权，进入北京市场，实现横向一体化。2．纵向一体化。即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。例如，美国铝锭生产企业阿尔科向其下游产业——轧铝板生产实行纵向一体化（前向一体化）；又如，美国通用汽车公司向其上游产业——汽车零部件生产实行纵向一体化（后向一体化）。3．相关多样化。即向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。如青岛海信集团公司将其产品电视扩展为空调、计算机、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等七大门类，实现了相关多样化的扩张。4．不相关多样化。即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。例如，中国远洋运输总公司发展金融、房地产、旅游等业务；三九药业集团进入金融领域等都是不相关多样化。后两种方向与前面的产品—市场战略组合矩阵得出了相同的结果。二、发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（购并）、内部发展（新建）与战略联盟。1．外部发展（购并）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。2．内部发展（新建）创业。内部发展指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。3．战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。我们这里给出了“外部发展”和“内部发展”一对发展途径，又相应地给出了“购并”和“新建”一对发展途径。这是因为国内外教材中的不同提法。此外，从交易费用经济学角度看，购并方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态；而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。事实上，这两种组织形态中存在着一种中间形态，即企业战略联盟。前面所提及的各种战略开发方向，都可以通过上述三种途径实现。例如，美国IBM公司在1981进入个人电脑领域是通过内部发展方式实现的，而在1995年进入软件市场则是通过购并方式实现的，两次扩张都很成功。又如，美国福特汽车公司看好亚洲国家汽车市场的发展潜力，便与日本马自达汽车公司结成战略联盟，以此作为进入亚洲汽车市场的桥梁。需78要注意的是，外部发展（购并）与内部发展（新建）这两种途径的利弊、应用条件完全不同，介于二者之间的中间形式战略联盟也有其自身显著的特征。下面，对这三种形式进行更详尽的分析。（一）外部发展（购并）1．外部发展（购并）的动机。外部发展（购并）与内部发展（新建）要用到完全不同的分析框架，因为购并不直接在产业中增加新企业。不论是购并，还是新建，都会涉及对企业边界的扩张。以下的分析将着重于外部发展方式不同于内部发展方式的动机。（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。在本书第二章讨论了进入障碍的多方面因素。而购并方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入壁垒的问题。对制造业来说，购并方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。因此，购并方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。P·U·希利曼（PeterUweschliemann）对联邦德国和英国的跨国公司在巴西的14例收购作了的研究，发现其中有12例（占86%）在收购年份和收购后重新开始生产的年份之间没有时间滞差5。在制造业中，新建一般要比购并慢得多，除了要组织必需的资源外，还要选择工厂地址、修建厂房和安装生产设备，安排管理人员、技术人员和工人等一系列复杂的工作。根据一些产业的实证研究，采用内部发展战略而组成新的经营单位一般要经过8年的时间才有获利能力；经过10至12年的时间，该单位的效益可达到成熟业务的水平；12年以后，该单位才会获得最高的效益和很高的市场占有率6。此外，政府的有关法令也会影响到内部发展的速度，例如在美国设厂要经过EPA（有关厂外污染问题）和OSHA（有关厂内安全生产问题）的严格检查，方能取得营业许可。而购并则没有这些麻烦。又如，在我国，企业股票上市要经过政府部门的多层审查，时间一拖往往就是几年；而通过“买壳”、“借壳”方式可以迅速进入股票市场，再通过资产互换，提高企业股票价值。1995年美国商用机器公司（IBM）公司就是通过收购的方式迅速进入计算机软件市场。由于微软公司（Microsoft）的崛起，IBM公司在计算机软件方面显现出严重的不足，激烈的市场竞争不允许过长的延迟，所以IBM公司购并了美国知名的软件公司——莲花软件公司。又如，2000年8月，我国青岛啤酒股份有限公司通过收购方式进入北京市场。青岛啤酒的收购可以克服啤酒产业中地方保护主义严重、消费者对本地品牌的偏好等进入障碍，有效地扩大青岛啤酒在华北市场的生产能力及提高市场份额。（2）获得协同效果。与新建方式相比，购并是一种合并，成功的合并可以获得协同效果，即合并后的企业从资源配置和经营决策范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：首先，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配、可以获得这种效应。第二，购并后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价、信息传递与共享、优势互补等是这种效应的体现。第三，购并后两个企业内的“作用力”发生藕合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。60年代和70年代最成功的收购案例之一是1969年美国菲利普·莫里斯（PhilipMorris）烟草公司对米勒（Miller）啤酒公司的收购。这一收购的成功得益于“一加一大于二”的协同作用。当时米勒公司是一个在保守的啤酒行业中经营业绩一般的公司，而菲利普·莫里斯公司则被广泛认为是世界上市场营销最好的公司之一。在菲利普·莫里斯收购米勒时，米79勒公司是美国啤酒产业中排名第七的啤酒制造商。菲利普·莫里斯相信通过将其具有竞争能力的市场技术引入米勒能为米勒的产品重新注入活力，并获得可观的市场份额。这一观点是可行的，因为这正好可以弥补美国啤酒产业中的几个强劲竞争对手的不足之处。收购之后，菲利普·莫里斯做的第一步工作是将其最高层的市场营销管理人员派往米勒公司。新的管理队伍迅速对米勒公司的生产线进行了重新定位，并且开始开发新产品。最成功的新产品开发是“利特（MillerLite）”，一种1975年推出的低热量啤酒。由于拟定的一种进攻性市场竞争战略的支持，米勒公司的市场份额由1