7-11案例分析

7－11案例分析7-11案例分析按照唯物辩证法的观点，新事物取代旧事物是一个“扬弃”的过程。大公司在E转型的过程中，也应该遵循这一思路，因为它们在多年的发展中，积淀了很多成熟的运作模式和管理经验，在运用互联网这一工具改造自身时，大企业要继续发扬这种优势，并利用互联网使这种优势更加突出。另外，E转型是一个渐进的过程，如果在条件不成熟的时候硬要揠苗助长，必将失败。凡是转型比较成功的大公司，都是较好地把以前的商业运作优势和以互联网为基础的电子商务有机地结合起来。由于客观条件和主观态度的不同，互联网在全球各个国家和地区，是以不同的速度、不同的方式在发挥其作用。所以，具体到每一个传统大公司，由于其所在地域的不同，应用互联网或受互联网技术影响的程度也各不相同。但是，有一点是相同的，那就是：凡是转型比较成功的大公司，都是较好地把以前的商业运作优势和以互联网为基础的电子商务有机地结合起来。日本的7-11公司（日本一家便利店经营公司）就是这方面的一个突出代表。７－１１的转型分析7-11公司的E转型战略主要是利用专有技术来构建的。大体来说，7-11公司是利用互联网来与它的零售客户交流，而不是用互联网来开展它的业务。然而，在日本的公司当中，很少有公司能像7-11公司这样有效地运用信息技术来进行沟通和交流。7-11公司销售连锁系统的闪亮之处在于其对电子信息技术的创造性的运用，至今，它仍在这方面保持着先锋地位。例如，虽然7-11公司1973年才成立，但到80年代中期，它已经替换了老式的、用来监控销售状况的销售点实时信息管理系统（POS：point-of-sale）；到1992年，它已经四次更新其信息技术系统；而规模最大的一次更新是在1995年，事后来看，当时并不是最好的时机：那时，互联网大潮在美国正在兴起，但其波涛还没有冲击到日本海岸。新系统是建立在专有技术的基础之上、而不是建立在当时还不普及的开放的互联网之上E化管理在公司的销售链条中，需要一个网络来加速指令的传递、思想理念的沟通和意见的反馈。在90年代中期，甚至在今天，要把一个适应公司复杂需要的网络系统完全建立在互联网基础之上几乎是不可能的。例如，由于一般大公司都有为数不少的兼职员工，这些人的计算机知识也不是很多，所以，公司的许多应用系统必须是图、声并茂的多媒体系统。另外，公司的系统还要求能在出现故障时迅速进行自我修复。以7-11公司为例来说，在它的销售链条中，需要一个网络来加速指令的传递、思想理念的沟通和意见的反馈；在供应链中的所有合作公司最好使用一个共同的系统，并且这个系统能够随时更新和升级，以便充分利用技术进步的成果，而且，这个系统至少要能运转15年。像这样的一个网络，它把供应商、便利店、员工甚至银行都链接起来。即使有互联网来帮助削减成本，对于大多数零售商来说还是一个美好的愿望。不可思议的是，7-11公司的网络系统现在面对的是遍布日本的8500多个便利店。自建系统的优势载信息时代，竞争的性质已经发生了变化，以前商家是把商品推给消费者，而现在是公司被消费者的需求拉着走。在这种情况下，企业的信息系统要反映出这一状况。7-11公司的信息管理系统给它带来了四个优势：第一个优势是它能监测消费者的需求变化，这对于现时企业的发展十分关键。因为在信息时代，竞争的性质已经发生了变化，以前商家是把商品推给消费者，而现在是公司被消费者的需求拉着走。在这样的外部环境下，竞争的主战场转移到了各个便利店——商业经营和顾客的交界面。第二个优势在于公司可以利用所得到的销售数据以及相关软件来进行质量控制、合理定价和改进产品。由于有如此先进的系统，7-11公司得以一天三次获得其所有分店的销售信息，而且在20分钟左右就能获得分析结果。这样，公司就能很快知道哪一种商品或包装更受顾客的欢迎。第三个优势是新系统、新技术能帮助公司预测每天的市场动态。现今消费者的兴趣爱好变幻无常，所以产品的生命周期也大大缩短。一些产品只存在几周、甚至更短的时间。比如，像包装午餐、三明治以及米饭团等，这些便利店的主要商品更是要常换常新。最后，先进的信息管理系统还可以改进公司供应链的效率，使订单周转得更快。以前上午十点钟下订单，下午四点以后才能收到货物，而现在只要七分钟就可以完成。在优化供应链的同时，7-11公司还利用信息管理系统来进行沟通和培训。多媒体工具被用来完成培训新员工这项困难的工作，尤其是在零售业店面分散而兼职人员众多的情况下。互联网的角色7-11公司是把互联网当成了一个管理的工具，这样它就能节省办公开支（如公文传递等）。在过去的十年里，它已经能从“无纸化”办公中每年节约300万日元。在将来，它还会继续依靠技术应用降低费用。如果7-11公司晚三年或四年的时间建造它的信息管理系统，会把它建立在互联网络的基础之上吗？公司的人说，即使现在构建一个相似的信息管理系统，也没有必要所有的操作全都依赖互联网，因为自己构建专有网络的高安全性也是它们考虑的重要因素。再者说，以互联网为基础的网络在美国和欧洲的公司所显示的优势，在日本看得还不甚清楚，所以，目前把日本的新供应商全都放在互联网上交易也看不出有多大的价值。但是，现在7-11公司也在密切关注国际上的一些竞争对手在如何利用互联网，也正在用互联网来降低每年的日常管理费用。7-11公司还计划安装美国销售采购软件公司Ariba的电子商务软件以及购买大量的电子办公设备。7-11公司的电子交易量7-11公司能把互联网整合到其业务运作中去吗？过去，7-11公司总是在发现和利用技术方面有独到之处。早在1987年，在安装了条码认证系统后，7-11公司的每一个便利店都可以联网结账，自此以后，这项举动为7-11公司争得了3%的大市场份额。现在，7-11公司靠把便利店变为支付点和货物提取点，使顾客数量大大增加。这在一个人们还不放心在互联网上使用信用卡而宁愿在商店付现金的国家，确实是一个良好的变通方法。甚至其它网上商店的顾客也宁愿在7-11公司的便利店来支付现金购买。事实上，据7-11公司介绍，有75%的网上购物者是在物理店面拿到产品。在很大程度上依靠这种战略，7-11公司便利店的销售额比其竞争者大约多50%。7-11公司是把互联网当成了一个管理的工具，这样它就能节省办公开支（如公文传递等）。在过去的十年里，它已经能从“无纸化”办公中每年节约300万日元。在将来，它还会继续依靠技术应用降低费用。７１１便利店的发展由来便利店这个概念是在1970年左右引入日本市场的，到1974年，全国约有便利店500家，这一年，7-11日本（SEJ）的第一家分店开张了。Suzuki的经营战略是采取特许经营，实现快速扩张。在日本的零售市场上，小型的夫妻老婆店长期以来占据了大部分的市场份额，成为一支强大的政治力量。进入日本市场初期，公司并未立即开设新店与当地零售企业正面交锋，而是精心选择了部分夫妻老婆店，说服他们加盟7-11连锁体系。在选址过程中，公司严格遵循利润评估标准，确定新店铺的现有利润率是否能够在营业第五年达到一定的投资回报率（ROI）。7-11公司向特许加盟店提供管理和技术支持，从而使公司从自主经营所需的购置资产、建筑和维护等沉重的投资包袱中解脱出来。Suzuki的另一项策略是掌握市场主导权。公司缓慢拓展经营区域，在同一地区开设集中开设大量分店，保证最大限度使用分销使用，提高品牌认知度，增加广告效用，并且阻挠后来者进入市场。2002年底，全国共有9743家分店，其中单东京地区就有1300家分店，SEJ成为日本最大的连锁便利企业。日本全国共分为47个行政区（参见图1），7-11仅进入了其中的32个区，而大部分的竞争者网点分布更加均衡。部分人口密集地区，SEJ根本没有进入或刚刚开设了几家分店。举例来说。2002年，经过长期的准备，公司最终得以在日本第三大城市歧阜市首开分店。2001年，由分析家指出，SEJ占据了便利店市场1/3的天下（参见表A）。每家7-11分店存有大约2800种货物，分成4大类（参见表B）。2003年，各类产品的利润份额比例如下：加工产品34.％（软饮料，酒精类饮料，糖果盒，冰淇淋和营养饮料）；快速食物32.4％（主要为加工原料，如，加工米饭类，包括饭团和盒装午餐，三明治盒其他面包夹心食品）；奶制品30.9％（牛奶，含乳饮料，糕点，甜品和生鲜食品）；非食品22.6％（报纸和杂志，香烟，家具用品，和游戏软件）。店的营业规模和营业时间，便利店企业从中获益匪浅。事实上，在政府条例的约束下，诸如伊藤洋华堂之类的超市连锁纷纷转向投资便利店，进一步拓展市场。“7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容：（1）培训受许人及其员工“7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。（2）合理进行利润分配毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可以按成绩增加1%--3%，对分店实行奖励。如果毛利率达不到预定计划，分支店可以保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。（3）给予多项指导总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支店的日常经营、财会事务等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。规模是成败之本“7-11的成功依赖于庞大的店铺网络、卓越的店铺与商品管理、高效的信息系统和物流系统。”这是业内人士对7-11成功模式的解释。但是极有限的店铺数量使这几样法宝都成为空中楼阁。对7-11而言，卓越的店铺和商品管理依赖于对店铺销售数据的深入研究与分析。7-11在北京的第一家店开业当天顾客非常多，但是买特价商品的以大爷大妈居多，后来就很少来了，倒是那些看到门店拥挤不堪而走掉的顾客最后成了忠实客户。“日本顾客的消费水平相对平均，北京顾客的消费水平就相差很大。北京仅有的7家店铺根本无法提供足够的研究样本。他们的特点不太容易观察。”这是让7-11（北京）的店铺管理人员很头疼的事。“个性化和便捷是便利店的特色。”中国连锁经营协会信息部主任杨青松说，要想做到这一点，商品和服务的研发创新同样依赖于顾客研究。日本7-11在这方面做得十分出色。他们根据顾客的反馈，开发了便当、饭团等食品非常受欢迎。这类食品在7-11的商品种类中占到50%~60%，且大多是自有品牌。7-11的自有商品每年更新70%。新产品的研发周期需要一两年，为了使产品口味符合顾客的喜好，全公司上下都会成为新产品的第一尝试者。除此之外，日本庞大的店铺网络也使供应商非常愿意配合7-11的产品研发。日清等知名食品公司会专门与7-11一起开发某种口味的盒饭或面条。北京7-11尚不具备对供应商强有力的组织整合能力，快餐食品的种类也就显得十分有限。经营快餐商品成功的关键是保证食品安全。日本7-11有自己强大的供应链系统，从研发、生产到配送到终端形成了一种良性循环。日本的冷链物流水平在世界上也是有名的，就连对物流要求极其严格的麦当劳也起用了日本当地的物流公司。国内食品冷链物流水平与日本相比还有很大的差距，为了安全起见，国内的7-11不得不投入更多的精力监督供应商。网点密度不够同样使北京7-11店无法发挥日本7-11综合社区服务机构的功能。提供收取水电费、煤气费等附加服务得到的收入要占到日本7-11营收的20%左右，而在中国，这些服务仍然大多由银行承揽未来命运“进入北京后，7-11面临的压力很大，它能否适应国内环境不好说。”一位熟悉7-11的业内人士做出了这样的判断。对7-11北京有限公司来说，能不能最大限度地“入乡随俗”对其至关重要。“7-11要想生存下来，绝不能照搬国外的经验。最大限度地满足顾客的需求，不断创新是