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生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。－－泰戈尔制造业的生产现场管理与改善德信诚经济咨询有限公司经常有人问我说：“罗老师，什么叫现场管理？我怎么感觉不到它的必要性？”的确，现场管理的范围是在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持0，每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：当维持改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。当改善维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。什么叫维持？维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。维持什么？维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。如何维持？当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下几种方法：1、实施日常监查活动对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人即时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。2、异常管理及变化管理异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或正常不同情况时，规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高的管理手段。变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时，规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。……如何进行异常管理及变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。3、教育宣传及考核现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。座讲是指传统的教授方式，将相关人员集中在一起进行培训。辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常的重要，是现场管理中最有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候，管理者在现场看到某些员工行为不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西，我不按它做也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。自习就是将一些简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法，这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中讲授重点，然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。……如何建立有效的动态教育体系，请继续关注后续介绍。维持常用的工具：SDCA（标准化—）实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善）将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法，以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。如何做一名优秀的现场主管培训班如何做一名优秀的现场主管培训班下载报名表内训调查表【课程描述】作为现场主管每天都要面对各种各样的人际关系、生产和工作中的各种问题，如何面对和处理各种复杂的现场问题，对于一名现场管理者是十分重要的课题。而目前的现实是大多数基础管理者缺乏管理方面的知识，心有余而力不足，造成工作效率低下，有的甚至成了工作中的障碍。而要完成从业务骨干到优秀的管理者的过渡，必需要经过管理知识方面的培训。【课程帮助】如果你想对本课程有更深入的了解，请参考德信诚现场主管手册【课程对象】企业管理人员、从事现场管理工作的人员、企业中基层干部、有志于从事生产管理工作的人员。【课程大纲】一、现场主管的角色认知与定位---团队建设二、现场管理与改善利器一：如何消除浪费1、浪费定义及类型2、如何识别现场中的浪费3、工厂中常见的浪费及控制三、现场管理与改善利器二：5S和目视管理四、现场管理与改善利器三：如何管理现场品质1、品质的概念及品质的演进史2、TQM全面品质管理3、PDCA循环内在精髓及操作要领4、防呆措施五、现场管理与改善利器四：如何发现问题和解决问题1、问题的分析方法及解决问题方法2、8D发现问题和解决问题3、5W1H与五个为什么4、头脑风暴法应用六、现场主管的沟通能力1、沟通的定义2、沟通的原理3、怎样与上司进行沟通4、水平沟通-部门工作协调技巧5、怎样与部下进行沟通七、如何培养教导下属—-领导者必善教导PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）4M1E（人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境）新品管七工具(newQC7)新品管七工具(newQC7)在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。关联图法即是适应这种情况的方法。一、关联图所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。关联图法的主要用途是：1.制订、展开质量保证和质量管理方针；2.制订质量管理的推进计划；3.分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；4.提出解决市场投诉的措施；5.有效的推进QC小组活动；6.促进采购原辅材料、外构件的质量管理；7.改进各职能管理工作的质量。关联图法解决问题的一般步骤是：1.提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；2.用简明通俗的语言表示主要原因；3.用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；4.了解问题因果关系的全貌；5.进一步归纳出重点项目，用双圈标出。关联图法的主要特点是：1.适合于整理因素关系复杂的问题；2.从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；3.可准确地抓住重点；4.容易协调大家的意见；5.不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；6.能打破成见。关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起的各种因素的因果关系。它的基本特征是能够比较准确地抓住事物的主要矛盾，明确解决问题的要点和依据。二、系统图法介绍系统图所使用的图（系统图），能将事物或现象分解成树枝状，故也称树型图。系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。在计划与决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成系统图，就能对问题有一个全貌的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。系统图的主要用途：1.新产品研制过程中设计质量的展开；2.制订质量保证计划，对质量保证活动进行展开；3.与因果图结合使用；4.目标、方针、实施事项的展开；5.明确部门职能、管理职能；6.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。使用系统图的一般步骤如下：1.确定具体的目的和目标；2.提出手段和措施；3.进行评价；4.绘制手段、措施卡片；5.形成目标手段的系统展开图；6.确认目标是否能够充分的实现；7.制定实施计划。三、箭条图法介绍箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图。所谓箭条图是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种矢线图。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。在日程计划与进度公里方面，人们常使用甘特图（GanttChart）。甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点：1.难以给出极详细的计划；2.在计划阶段不便于反复推敲与思考；3.进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；4.不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；5.设计规模稍大即难以掌握计划全貌；6.难以判断进度上的重点。50年代后期，美国海军在制订北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法（PERT-ProgramEvaluationReviewTechnique），使该导弹研制任务提前两年多完成。1956年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（CritcalPathMethod），取得显著效果。箭条图法是这两种方法的结合。箭条图是一张有向无环图，顶点表示事件（如V1、V2、V3…），弧表示活动（如A、B、C…），弧上的权值表示活动持续的时间（如5、6、9…）。在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为关键路线，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素，这就是关键一词的由来。关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为关键作业。关键作业在时间上没