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1基于战略的人力资源管理研究——以A电力建设司为例摘要:2003年我国的电力供应总量严重不足，电力建设的增长严重滞后于电力需求的增长。经历了3年低谷的火电施工企业出现少有的繁荣（业界称之为电力“井喷”）。A公司是一家典型的火电施工国有企业，成立于1964年，注册资金20亿人民币，现有员工2500多人。A公司提出“15＋10”战略目标，“15”即是通过3－5年的努力做大做强，达到市场份额的15％；“10”即为通过非常规的手段在5年内实现1亿现金变10亿的突破。由于人力资源能力短缺成为A公司实施“15＋10”战略瓶颈。本文在大量的实地调研和访谈的基础上，以战略人力资源管理理论和模型为重要分析工具，将战略和人力资源管理结合起来，提出A公司具体人力资源能力提升方案为：理顺组织流程，力求组织结构与战略匹配；整合总部、项目部和专业公司的人力资源管理战略；通过建立合理的招聘机制，快速补充人力数量短缺，优化结构；加强内部培训，挖潜内部潜力，提高人员使用率；特别是通过提高对项目中的人力资源管理和对分包队伍的人力资源管控能力，并在企业文化积极推进，从数量上、质量上、结构上提升A企业人力资源管理能力和对战略的贡献率。关键词：战略、战略性人力资源管理、电力建设1.引言由于我国占用电量70％的加工工业迅猛发展，快速带动能源消耗的增长，加上2003年中央调整了电力建设政策，全国电力建设特别是火力电力建设出现“井喷”行情，全国58家火电施工企业几乎都忙绿起来，但伴随而来的是火电施工企业人力资源现状远远不能满足自身发展的需求。火电施工企业的核心资产就是机械设备和人力资源。机械设备具有同质性，可以通过购买或租赁来提升竞争力。但人力资源就不同，人作为生产力中最活跃的因素，具有独特性和不可替代性。人力资源管理能力制约着整个行业的战略规划和战略执行能力以及行业整合和提升的能力。由于历史和目前的人力资源现状，人力资源管理机制和人力资源核心能力打2造在目前火电施工企业普遍落后。因此，研究火电施工企业的适应战略规划的人力资源管理问题不仅成为必要，而且十分的迫切。本文以A电力建设公司为研究对象，试图寻求火电施工企业适应战略发展需要的人力资源管理能力提升办法。2.A电力建设公司基本情况介绍A电力建设公司组建1964年，现今注册资金20亿人民币，是一家纯正的国有企业。具有国家建设部批准的电力工程施工总承包一级资质。在国内58家火电施工行业当中综合实力1999年排在第10；2002年施工产值排在第6；2002年人均生产率排在第9。（数据来源，《电力建设》2002年第9期）；工程质量优良率2001年和2002年都达到99.9％以上，在行业内是名列前茅的，是值得信赖的企业。先后承建保定电厂、唐山电厂、天津第一热电厂、秦皇岛热电厂等。2003年公司施工产值达8亿多元人民币，创历史新高。A电力建设公司A公司在行业内比较有影响力：作风稳健，注重企业形象，质量安全可靠。曾经创下几个第一：率先导入CI；率先建立内部信息管理系统；率先请咨询公司做管理咨询，较早尝试体制改革的企业。A公司拥有一个团结一心、敢于创新、立志做出一番事业的高管团队。总经理具有很强的控制能力和号召力。3.A电力建设公司的新战略在计划经济时代，电建基本上是“条块分割”，A公司的施工业务基本上来自电力系统上级的“分派”。2002年电力体制改革实行厂网分开、竞价上网。电建公司最终被逐出电力系统，接受市场和招投标的考验。面对越来越激烈的市场竞争，电建企业越来越关注提升自己的核心能力。业主对电厂建造成本和运行成本及其收益会越来越敏感，对电建施工企业的施工进度、质量、成本及能力品牌的要求越来越高。按照中国GDP由现在规模到2020年翻两番的宏伟目标，GDP的年均增长率是7％—8％，中国总共所需的装机容量由2002年的3.5亿千瓦增长到2005年的4.2亿千瓦，到2010年是6亿千瓦，到2020是9亿千瓦。据权威机构作出预测，未来3－5年我国每年有约300亿左右的火电建筑安装市场容量。A公司基于行业的景气和电建服务业的巨大市场空间以及自身的核心能力和企业的理想追求，提出了以电建和电建服务业业务支撑，推出“15＋10”的战略规划。即在5年内3争取市场占有率达到15％。并将自身1亿现金价值通过专业运作提升到10亿元左右。“15＋10”战略规划对A公司的人力资源管理提出了严峻的挑战：对于实现“15”，A公司需要一批精诚团结的高级项目管理人员和高级技术人员、专业的流程管理、市场管理和财务管理方面的人才以及一大批高素质的施工队伍；需要建立高效的能最大限度的支持挑战市场极限（三年施工产值达到90亿左右）战略目标的人力资源规划、招聘、培训、绩效考评、薪酬福利、激励特别是高层的激励机制等配套的战略性人力资源管理体系，此外要处理好冗员问题以及新老员工的沟通、平衡、置换等问题，提高组织管理的效率。对于“10”：A公司需要精通资本运作的投行专家，需要对国有企业的改制和股票市场特别是二级市场政策精通并运作专业、老练的人才。4.A公司人力资源管理存在的问题及对新战略的不适应性4.1A公司人力资源管理存在的问题A公司的人力资源管理正处于变革之中，新旧体制下的人力资源管理手段和观念并存，具有明显的国有企业的管理特色：科层观念强，部门观念强，人力资源成本和资本意识弱，干部任免特别是高层的干部任免由上级主管部门直接任命,人力资源管理手段和机制相对简单。具体而言:（1）人力资源规划。A公司的人力资源规划由总部人力资源部直接定制并实施，正式员工的薪酬福利由总部人力资源同意核算。协议工和临时工由项目中的人力资源机构管理。电力建设“井喷”刚开始，市场需求扩大，建设人员必须相应扩大，A公司的人力资源管理就显得力不从心，预算被打破了，政策有时成了束缚，人力资源管理不仅不能支持公司发展，反而成了阻力。面对迅速变化了的环境未能提出很好的系统解决方案，员工的满意度不高，一方面人员短缺，一方面工程技术人员流失严重。（2）人力资源招聘。招聘方面存在的问题：对高级人才的引进缺乏强有力的措施；缺乏国际化人才引进能力；对人才市场供需状况缺乏深入认识；招聘的成本和收益的评估难。现有的招聘模式和效率无法满足“15＋10”的战略需求。如果在工程量继续增大，依然由公司去招聘的话，存在着招聘成本高，周期长，培训难等问题。（3）人力资源培训与开发。培训存在的主要问题：缺乏科学合理的培训规划和培训效果的评估以及成本控制，培训更多的是注重短期效应等。（4）绩效管理。绩效管理存在的主要问题：由于环境的不确定性和人员的分散性，在4岗位分析比较粗放的现实情况下，A公司的绩效管理更多地依赖“员工的忠诚和守信用”来维系，特别是项目中的绩效管理，启动项目时的规划和考核指标往往随着项目实施中的变化而流于形式，同时沟通的效率大大影响了绩效目标。（5）薪酬管理。薪酬管理存在的主要问题：薪酬的外部竞争性不强——整体薪酬低于行业前十名企业平均水平；薪酬管理内部缺乏公平性，特别是新老员工之间的薪酬极度不平衡，极大地影响员工之间的和谐和绩效；薪酬的激励性特别是高管人员和核心人才的薪酬缺乏长期激励性。4.2A公司现行人力资源管理对“15＋10”战略的不适应性A公司在业内的良好信誉，3年内可以签单合同额估计约100－120亿，利润将达到15－18亿，但是由于A公司目前的人力资源现状：一是人力资源数量和结构的短缺，二是人力资源使用效率的低下。每年只能应付7－8亿的合同额。此外，A公司的施工方面人员使用效率相比标竿企业低40％。影响电建企业做大做强的主要因素在于：人力资源能力、机械设备能力、项目管理和资金能力。其中提高竞争力的核心是人力资源能力。所以A企业要想做大做强主业，挑战市场，实现“15＋10”战略目标，最大问题是人力资源能力短缺。5.A公司基于新战略的人力资源能力提升之道5.1基于能力的战略性人力资源管理模型企业依据战略对人力资源进行价值排序，按照价值性和稀缺性的标准将组织的人力资本划分为四种类型：核心人才、通用性人才、辅助性人才和独特性人才。以核心能力的主要评价维度“价值”与“特殊性”，将企业的人力资源进行分层分类的划分，划分出“核心”、“通用”、“辅助”、“特殊”四个象限（如下图），并在此基础上，企业针对不同类型的人才采用5不同的雇用模式及管理策略，即低战略价值的、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本；高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断深化关系；高战略价值、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。如下图：战略性人力资源管理的重要观点对A公司的人力资源管理能力提升最大的意义在于：明确企业的各类人力资源对于实现战略目标的价值以及如何获取和用不同的人力资源策略管理不同类型的人力资源并聚合起来为成为组织的效率，为战略的实施做出具体的贡献。比如在A公司一线的施工人员，主要是劳动密集型的队伍，以体力工作为主，对于企业的核心产品的实现价值不是最大的，人员的素质要求也不是最高。因此建议对一线的施工人员A公司可以采用分包策略同时加强分包的管理能力。而对于独特性人力资源如A公司急需的资本运作人才，一方面需要企业高薪聘请专职人员，一方面可以借助“外脑”，如聘请投行专家或专业机构帮助其实施和实现战略目标“10”。对于一般性职能管理人员，一方面内部培养，一方面外部引入。而核心人才是A公司战略性人力资源管理关注的重点所在，需要组织持续而深入的关注，并强调心理契约。6A公司人力资源规划是实施“15＋10”战略的重要手段，其工作的重点就是尽可能快地解决目前从数量、质量到结构性的人力资源能力短缺问题；其实施的步骤为内部加强培训、外部策略引入、扩大分包、加强项目中的人力资源管理、建立合理的人才梯队，并在此基础上逐步建立和完善A公司的人力资源开发、绩效考核、薪酬福利和高层激励等较为系统而科学的人力资源管理机制。5.2强化人力资源培训与开发，释放内部人力能量A公司在培训的管理上还需要：(1)加大培训投入，特别是要加强对核心管理型人力资源的培训和开发。（2）培训的方式丰富化，保证培训的针对性。如有针对性的加强市场营销、公共关系管理、资本运作等方面的培训，以应对A公司战略调整与实施的需要。（3）培训内容要合理，针对目前最缺的核心作业人员尽可能进行复合化的培训，以迅速提升其能力和资质；针对刚毕业的新员工侧重于基础性的培训、针对工程师则加大专业管理方面的培训等等。（4）提高培训的时效性，进行培训周期体制，提升受训者成熟速度。（5）不断健全完善培训体制。过去往往重使用、轻培养；看眼前、不长远；完整的培训体制既涉及当前的能力提升也要考虑到员工的长期发展，同时有一定的应急性培训方案。5.3实施有效的激励机制和人力成本管控机制从整个行业的市场工资率水平来看，A公司薪酬水平处于中等或中等偏下。这对于吸引奇缺的核心技术人员往往没有突出效力。A公司如果把成本控制好的话，利润可以提高10％。可以用于对引进核心人才的激励。（1）适当提升薪酬水平、加强薪金激励。（2）建立多种薪酬支付方案，进行具有针对性的激励。包括基于资质认证的支付、基于绩效的支付、基于系列职级的支付、基于年功的支付等等。（3）有效运用多种激励方式。用薪金、物质激励与精神激励相结合。促进积极沟通。通过多样化的激励方式保持新老员工之间的激励平衡，缓解新老之间的矛盾，保持整体氛围的和谐。（4）积极控制项目实施的人力成本。5.4A公司基于“15＋10”战略的文化推进组织战略目标需要强有力的组织文化来辅助。组织文化和劳动合同一样使个人和组织实现相互的认同。建立一个强大的“文化场”，这个场具有效力，也就是组织的“文化力”，这7股力量促使个体与组织结成坚固的心理契约，这个契约“写明了”个体与组织之间的相互承诺：“个体会自觉地按照组织需要的方式去思考和行为（统一的价值观和方法论），组织会给予这样的个体以其期望的回报”。A公司在人力资源实施的基本策略可以倡导：“人才标准多元化