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生产现场管理与改善培训课件现场管理的核心：安全、质量、成本、交货周期现场管理的途径：人/机/料/法/环现场管理的方法：目标管理现场管理的永恒主题：持续改进1.制造系统介绍制造系统企业运营价值链物流管理设计开发计划能力车间管理与运营优秀的领导人并不事事亲为！2.历史——从批量生产到精益生产精确的加工工具——劳动力部件——目标：规模经济——走向成功有限的产品种类——流水作业批量生产扩展，试图针对变化作出调整精益生产作为一种替代方案开始出现市场的变化企业《多种少量的定货方式、产品单价低、市场需求价廉物美的产品、品质要求提高与售后服务的加强、交期缩短、国际化竞争》3.生产现场管理的位置物料的输入——转换过程——物料的输出4.生产现场管理的目标安全质量成本交期一.安全安全生产的定义A．安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。B．人身安全制保障人的安全、健康、舒适的工作。C．财产安全：消除损坏设备、产品、一切财产的一切危害因素，保证生产正常进行目录事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重为什么会发生事故安全的标准化安全培训和实践用于安全的团队工具1.事故等级金字塔：死亡重伤轻伤结果险生事故不安全的行为行为2.安全之河：机械防护装置在位保持工作场所清洁穿戴适当安全设备培训员工进行安全操作，作为主管控制这些行为，必须坚持改进锁上并标记所有设备及时彻底的调查下可完成的任务经常性的安全检查结果：极少险生事故无损失工作时间的伤亡无死亡事故3.高层管理人员对整体经营的的安全结果负有责任，对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。4.现场管理者的责任A.建立安全操作程序B.计划设备和环境的安全保护措施C.指导人员进行安全生产D.促进人员提高安全保护意识E.在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施F.找出事故原因，防止再次发生G.对现场时刻进行检查、预防事故的发生H.建立明显标识，衔接，沟通及作业指导书始终坚持以安全责任为重A.生产：是结果，必须由它产生收入来维护公司运转B.质量：是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留驻客户，没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产C.安全：说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产，即员工，并使高质量的生产能够持续运行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产5.为什么会发生事故？A.不安全的条件+不安全的行为=事故B.小事故就是大事故的隐患6.安全的三个基本概念A.现场的组织和纪律B.点检和维护C.程序的标准化7.安全的标准化A.保持工作安全标准最新化B.工具规格C.工作程序D.材料搬运和运输E.操作位置和姿势F.保护装置安全与自主维护安全条件：暴露、纠正、防止不安全因素安全行为：学习安全的工作、检验和维护8.安全策划A.人：协调和安排计划B.运作：计划安排，理解方法，准备材料/工具C.流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题9.安全培训和实践A.危害意识的培训B.主动积极的信号10.用于安全的团队工具A.活动板B.经验交流C.现场的危害意识活动D.区域计11.安全管理操作流程A.第一阶段：考虑事故发生的原因B.第二阶段：研究和制定对策C.第三阶段：实施对策D.第四阶段：检查结果12.第一阶段；检查结果A．观察现象B．检查记录C．主动询问D．按规定标准执行E．时刻注意周围的事F．通知事故的危险G．深入挖掘事故的主要原因第二阶段：研究和制定对策A．找出原因与原因之间的关系B．制定对策时，向有经验的人请教C．从多方面考虑对策D．对策必须符合公司的方针、规章、标准E．制定第二套对策F．查找自身的原因第三阶段：实施对策A．独立是否能做B．是否向上司汇报C．是否需要他们的帮助D．立即转化为行动二、质量什么是制造质量？——指质量在生产过程中不要接受缺陷、不要制造缺陷、不要传递缺陷。制造质量的口号——不要缺陷团队合作解决问题不要逃避问题！这个瓶子不是我损坏的！什么漏夜我没有发现！问题出自上道工序，不应该由我承担责任！在没有任何领导的指派和支持下，我不会做任何事情和实验！问题在于供应的材料不好！这不是我负责的，也许是机器负责这个事情！1.缺陷什么是缺陷？缺陷是不合已定标准的产品质量性能测定：缺陷发生后的检测标准上限，检测标准下限2.为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正：而纠正缺陷就是浪费缺陷还可能导致——A.过高的保修成本B．失去客户3.质量是每个人的职责设计、工程、生产、质量部门，及相关的部门加上供应商我们最好的资源是：员工我们的目标：人人都是质检员人人都是问题解决者4.谁对质量负责？我！质量标准的要点：A．反映顾客的心声B．简单清晰，有利操作者C．在使用上可明确测量D．在操作者的标准化工作或张贴出来5.质量反馈和前馈供应商——你——客户，缺陷从供应商流到客户，那你是罪人6.解决之道：避免缺陷流到客户供应商和你的控制方案工艺/产品随时控制方案问题的解决状态7.质量体系（ISO、GMP）A．质量手册B．工厂程序C．工作指导D．记录及其他文件8.质量体系样式生产部门：生产，生产过程的质量控制（自我控制和约束，质量部门的深入参与），质量部门反馈到生产制造部门，进行改善或者修正，工艺标准和生产质量标准在此过程中负责首次质量检查9.质量部门：标准检测控制，QC和QA的协作与控制，顾客得到的服务和期望，质量部门还要确定工艺及产品，提供技术支持，帮助解决问题三、成本现代成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目的，并持续不断改善1.企业的战略定位与成本管理A．成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务，从而战胜对手的一种战略B．差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价C．目标聚集：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块2.成本分类：成本构成售价=总成本+利润总成本=直接成本+间接成本直接成本=直接材料（制造成本）+直接人工（产品成本）间接成本=制造费用+管理费用（管理成本）+销售费用（行销成本）+财务费用（资金成本）3.成本分类：A．直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料B．间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料C．直接人工；生产产品提供服务的人工D．间接人工：为生产服务提供支持的人工E．间接材料、间接人工及其他间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称主要成本，直接人工与制造费用合在一起称转化成本4.现场成本管理基本成本管理——预算制度材料费用管理：MRP系统的应用全球化及时采购准时化供货人工费用管理：标准工时制度的建立和维护加班费管理制度多能工培养制造费用管理：设备预防保养制度稼动率管理TPM5.全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进目标成本6.标准成本在工程技术人员为核心的条件下，进行预算执行，同时在此过程中进行成本管理数据和成本核算数据流向的控制，下一步是预算执行和成本实际，在此可以进行成本改善，经财务人员经过即定的程序进行成本核算，反过来再对实际成本进行核对，进行成本差异分析，持续的进行成本改善。7.什么是标准成本控制标准成本控制工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成根据预先的标准化生产工艺流程，即依据设定的标准作业核算的成本在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料、人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本标准成本计算步骤A．基础工作：成本构成要素标准化B．标准直接材料费=标准使用量（技术部门）*标准单价（标准单价）C．标准直接劳务费=标准作业时间（制造部门）*单位时间标准（财务部门）*人工费D．标准设备加工费=标准使用设备时间（技术部门）*单位时间折旧率（财务部门）E．标准制造间接费用=标准总额（全体部门经费预算）*标准分派率（成本管理部门）F．标准成本=B+C+D+EG．注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”和“价差“，从而明确各个部门或生产单位的责任。同时也便于修订标准成本。四、交期现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常1.生产计划的运作模式A．订单处理B．产能负荷分析C．物料需求计划D．主排程作业E．生产进度控制F．生产绩效评估2.制程分析程序产品—包括装配图、零件表，零件表——包括自制件、外购件，自制件包括专用件和共用件，外购件包括规格件、进口件、订制件，自制件需要进行损耗率分析和制造方法分析，制造方法分析包括制造条件、使用设备、所需人力、标准时间、使用材料3.MRP的运行方式物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配件所需的所有物料的数量订单数量*BOM——库存——已购未回=采购量4.生产进度控制要有完善的进度跟催，首先是建立完善的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生产单位分析，主要分析内容包括效率和进度达成状况A．以日程计划之进度当作目标B．实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率C．差异原因分析与对策研究拟执行机器设备故障人力不足或出勤率太低物料供应不及品质不良率变高工作调派不当5.生产现场管理的对象人机料法环现场人员管理A．团队建设和员工参与B．现场干部领导力提升6.班组建设A．自然工作小组B．沟通C．建议和表彰D．建立操作E．指标考核7.团队建设/员工参与我们是老虎队！T——TOGETHERE——EVERYBODYA——ACHIEVEM——MORETEAM这样的才是团队，而不是GROUP。8.班组考核体系考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组基于需求的分析作出培训计划建立在岗位培训与操作证制度实行培训效果评估程序杜绝隐患于未然所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作率”9.Threeways’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下Bottomtotop从下到上10.作为自然小组的日常工作，参与建议率90%。建议应在30天答复，60天内实施。承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起。11.一线管理者的角色和定位组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任。主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全。经理：目标方针，资源配置，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员现场领导是指导员现场领导不是警察现场领导是支持者现场领导不是监工现场领导是推动者现场领导不是告密者12.领导的基本概念——影响力领导影响力：外部影响力，个人影响力外部影响力：传统因素服从感；职位因素敬畏感；资历因素敬重感；个人影响力：品格因素敬爱感；才能因素敬佩感；知识因素信赖感；感情因素亲切感；外部影响力+个人影响力=权威13.领导的基本概念——管理方格图情景领导——下属的成长之路情景领导——选择领导风格四种领导风格：S1命令式：详细指示，密切观察S2督导式：解释决定，澄清问题S3参与式：交换意见，共同决绝S4授权式：不加干涉，等候结果情景领导风格的特点缺点优点S1指挥式任务明确指挥集中专横跋扈缺乏民主纪律严明行动至上纪律严明互动太少惟命是从S2督导式耐心教导按部就班唠叨不停婆婆妈妈模仿学习带头示范干涉太多信任不足S3参与式关怀部署自主思考浪费时间人多嘴杂支持鼓励察纳雅语推诿责任缺乏教导S4授权式独立自主充分信任放牛吃草缺乏指示发挥自如完全尊重难以控制逾越权限14.员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长，懒散员工对工作缺乏兴趣，效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性一项指标14.需求理论马斯洛需求层次理论：生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求赫茨泊双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一种激励，二是保健㈠激励因素