EPC项目管理指南(项目职责分工和审批权限表)

EPC项目管理指南(项目职责分工和审批权限表)建设工程全寿命周期的划分一个建设项目从投资意向开始到投资终结的全寿命周期是一个漫长的过程，大致区分为四个阶时间坐标线段，即项目的策划和决策阶段、项目实施前的准备工作阶段、项目实施阶段、项目建成和使用阶段。见下图。下面分别阐述项目决策阶段和实施阶段的HSE管理工作。项目的策划和决策阶段的HSE管理项目的策划和决策阶段是一个项目四个阶段中最为重要的一个阶段，它不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性的作用，而且对整个上层系统都有极其重要的影响。该阶段要决定投资项目的具体建设规模、产品方案、建设地址以及项目的主要工艺、设备、结构、进度和资金运作等事项。这个阶段又主要分为投资环境分析、项目建议书、可行性研究、项目评估和决策审批等五个阶段。综合各类资料，该阶段在HSE管理的重点内容有：1．节能、节水措施。包括能耗指标分析和水耗指标分析2．场(厂)址环境现状。根据资源条件(自然条件、社会条件、技术条件)等因素综合考虑。3．项目的主要污染源及污染物及其保护措施方案和投资。4．劳动安全卫生危害因素分析、防护措施与投资分析。5．火灾因素分析、消防设施与投资分析。6．组织机构与人力资源配置计划。7．防火、防烟、隔音等措施及方案、计划等。8．原材料资源综合利用和环境保护。考虑项目所采用的原材料、燃料的可行性以及数量、品种、来源的稳定性，共生型资源开发或者在生产过程中有副产品的项目，在确定项目策划和产品方案应考虑资源的综合利用，提出主要产品和副产品的组合方案。考虑环境保护的要求和可能获得的环境容量，以及环保治理的设施投资等因素。9．技术的选择也应体现以人为本，选择的工艺技术应确保安全生产并实现清洁生产，尽量少排放三废。应结合环境影响和劳动安全，评价各种工艺技术。应考虑对环境和操作人员的影响，防止职业病和人身伤亡，是否会产生“三废”和不安全因素，有无保护和治理措施，以及是否含破坏自然环境和生态平衡，引进的新的工业项目时要避免“倾倒环境垃圾”现象。尽量采用先进的、创新的、成熟的、实用的高新技术。招投标阶段的HSE管理我国《建筑法》和《招标投标法》规定了工程的招投标制度，目前我国工程项目的招标方式根据招标范围和性质可以划分为两种：公开招标和邀请招标。一般情况下，这两种招标形式都需要进行资格预审，只有那些通过资格预审的合格的供应商才能够买招标文件，参加投标。在资格预审阶段，主要进行如下几方面的工作：1．投标人是否建立了HSE管理体系要想保证企业自身的HSE管理水平，企业必须根据相关规范结合企业的自身特点和行业特点，建立HSE一体化管理体系，并保证该体系在公司内部有效运行，如下图。2．投标人的HSE管理体系的年度审核报告根据标准要求，任何一家建立了HSE管理体系的企业必须进行第三方审核验证。第三方验证可以保证企业：(1)增加透明度。审核报告提供的HSE表现信息具有透明性，增加公司和顾客之间的信任。(2)促进改进。验证过程可以对HSE数据收集作出严格的评价，不但提高数据的可信度，而且可使数据采集过程不断得到改进。3．现场实地考察投标人类似工程的HSE管理体系状况，包括策划(P)、实施(D)、检查(C)、处置(A)的各个环节的相关记录。项目施工阶段HSE管理由于工程是通过有组织的施工生产活动，在特定的空间，通过对人、财、物的动态管理和组合，来最终实现一个唯一的建筑产品。其特点是产品的唯一性、生产周期长、涉及范围广、劳动人员或参与人员多而密集，以及产品是固定的而生产人员却是流动的等，这些特性使得工程在施工阶段的HSE管理颇为复杂和艰巨。该阶段也是项目HSE管理的重点阶段，一方面项目管理方要建立健全自己的HSE管理体系，另一方面承包商人也要建立健全HSE管理体系。由于承包商是项目具体的HSE管理工作，所以这里只介绍承包商的HSE管理工作。至于项目管理方的HSE管理工作，可以参照如下的程序，结合自己公司的管理特点和职责分配情况来进行，并对承包商的HSE管理进行监督和指导。成立现场HSE管理机构项目经理部现场必须设置专门的HSE管理机构，设置专职的HSE管理人员。目前，我国大多数项目的HSE管理机构由现场的安全管理人员兼任，这种机构不利于项目的HSE管理，因为这些人的地位较低，往往位于项目经理之下，当HSE管理工作与质量、进度和成本管理发生矛盾时，很难做出正确的合理的决策来。所以我们多次建议项目经理部的HSE管理机构应须直接对公司的决策层负责，其权力不应受项目部的其他人员的控制，只有这样，才能实现真正意义上的HSE管理。如笔者曾主持过一个项目的承包商HSE管理示意图，如下：2．编制项目的HSE管理大纲(管理计划)项目经理部要根据自己公司的HSE管理方针和管理目标，针对项目的各方面特点，编制本项目的HSE管理大纲。该大纲必须符合招标文件、合同文件以及发包人(或监理工程师)对工程的一些要求等。一般来讲，HSE管理大纲的模式同常规的施工组织设计(或施工管理大纲)的模式基本相同，这里不再赘述。只是需要增加如下几个方面的内容：(1)HSE管理职责(2)现场危险区域示意图和相应的安全措施(或设施)(3)危险源辨识和环境因素的评价(4)应急救援预案(5)应急救援演练预审(6)HSE相应的管理和记录规定(7)HSE管理相应的信息沟通渠道和人员培训(8)法律法规的获取方式、渠道及更新(9)定期进行合理性评价HSE管理大纲的编制工作由项目经理部的HSE管理班子编写，公司的HSE管理机构审批。审批通过后应予严格执行，如未通过，应按照修改意见重新修订编写。一旦HSE管理大纲审批通过后，项目经理部的任何人员无权修改，如确因现场和实际发生变化需要修改，应按照原来的编制、审批程序执行。3．施工过程中的HSE的重点工作内容(1)人员的培训(2)人员的标识对所有进出现场的人员必须实行检验制度，现场所有人员要挂牌标识，以便检查上岗作业情况和个人防护用品的佩带情况。(3)安全保障设施在现场必须配备一定数量的高精度的防护、检验设备，只有这样才能确保现场的安全防护和危险跟踪监测。(4)严格执行各种作业许可制度如动火许可制度，安全用电制度，施工机械设备，车辆的检查制度，环境保护制度，日常检查制度等。(5)危险源的辨识和控制(6)环境因素的识别和评价(7)重大风险的控制(8)重要环境因素的控制(9)定期进行消防应急演练项目职责分工和审批权限表序号工作内容总经理分管领导部门领导项目经理控制经理设计经理采购经理施工经理质量经理HSE经理财务经理开车经理计划工程师费用工程师施工工程师采购工程师项目秘书相应的公司管理制度备注1综合管理1.1项目管理计划ARM《项目初始阶段工作管理规定》KZ-1.2项目执行计划ARHCMJJJJJJJJJ《EPC项目执行计划编制管理规定》KZ-公司评审，业主确认1.3项目专业管理文件（需要时）AR1RMMMMMMM相应的项目专业管理工作规定根据文件内容，分别由各专业经理负责。业主确认。1.4重大业主变更AA/MRJJJJJJJJJ《EPC项目业主变更管理规定》KZ-根据授权分别批准业主变更。（合同经理管理？）1.5项目中止、终止ARMJJJJJJJJJJ《EPC项目合同中止和终止管理规定》KZ-1.6项目完工报告ARHCMJJJJJJJJJ《EPC项目完工报告编制管理规定》KZ-2项目会议2.1业主开工会JCPPPPPPPPPPP《EPC项目会议管理规定》2.2项目开工会JJCPPPPPPPPPPP同上2.3项目计划、费用审核会议SJCPJJJJJJJPPP同上2.4项目重要专题会议SJC同上2.5项目例会CPJJJJJJJJJP同上2.6项目专业例会SMMMMMM同上分别由各专业经理负责2.7施工动员会JJCJJJPJJJJP施工部是否有专门管理规定？3工程设计3.1设计管理SJMJJJ设计管理按公司相关工程设计工作管理规定执行3.2重大设计方案AJRJMJJJ3.3重大设计变更AJRJMJJJ4采购4.1请购文件ASPP设计、采购分别负责技术文件和商务文件。4.2询价、评价、供应商确定AA/R？A/RJJMSJJJJ根据授权分别负责审核和批准。根据合同报业主确认。4.3采购合同AA/RA/MJJPSJJ4.3检验SMJJJ4.4运输MJ4.5供应商管理SJJMJJ4.5现场采购ASMR待讨论5分包5.1分包询价文件AMPJPPPP《EPC项目分包商选择工作管理规定》KZ-5.2询价、评价、供应商确定AA/RA/RMJJJJJJJPJ《EPC项目分包商选择工作管理规定》KZ-根据合同报业主确认5.3分包合同AA/RHA/MPJJJSSSJJ《EPC项目分包商选择工作管理规定》KZ-5.4分包商管理SMJJSSJJ《EPC项目分包商管理要求规定》KZ-6施工6,1施工管理SJJJMSSJJ6.2重大施工技术方案AJRJJJMSSJJ6.3重大施工方案变更AJRJJJMSSJJ6.4现场开工、停工、复工ARJMSS7质量7.1质量管理SSJJJJMJJJJ7.2质量事故处理ASRJJJJM8HSE8.1HSE管理SJJJJJMJJ8.2HSE事故处理ASRJJJJJMJ9进度计划控制9.1总进度计划ARJJJJJMJEPC项目进度计划控制工作管理规定》9.2E/P/C详细进度计划ARMMMJJEPC项目进度计划控制工作管理规定》9.3测量基准ARJJJJMJ《EPC项目进度检测工作管理规定》KZ-9.4进度检测SAJ/RJ/RJ/RJMJ《EPC项目进度检测工作管理规定》KZ-E/P/C经理分别负责进度测量的审查。9.5进展报告ARJJJJMJ《EPC项目进展报告编制工作管理规定》KZ-10费用控制9.1费用控制指标ARCJJJJJJJJJM《EPC项目费用控制工作管理规定》KZ-9.2变更的费用估算AA/SRJJJJJJJJM《EPC项目变更管理规定》KZ-9.3分包结算AA/SRJJJJJJM《EPC项目分包结算工作管理规定》KZ-9.4成本核算RJJJJMJJ《EPC项目成本核算工作管理规定》KZ-9.5资金计划AR1RCJJMJJ《EPC项目资金计划和支付管理规定》KZ-9.6资金支付ASA/SCJJJMJJ《EPC项目资金计划和支付管理规定》KZ-9.7项目结算AR1RSJJJJJJP《EPC项目结算工作管理规定》KZ-10文件控制、台账、文档10.1文件控制SMJJJJJJJJJ《EPC项目文件控制管理规定》10.2项目管理台账SMMMMMMMM《EPC项目台账管理规定》各专业经理分别负责相关专业的台账管理10.3文档管理SJJJJMJJJ1.代码说明：A-批准；R-审查、审核；R1-公司、部门审核；H-部门会审；C-主持；M-负责；J-参与；P-准备；S-监控2.表中说明了“重大”事项的工作分工，对应的一般事项为项目组内部执行的事项，按相关管理文件执行。