学校管理学案例分析

学校管理学案例分析一、案例—究竟是谁的职责学校快要开学了，教导处正忙于编班、排课表、安排科任教师和制订新学年教学计划；总务处正负责扩建校舍、修缮教室、添置教学仪器设备、为新分来的教师分配住房。这时新华书店来通知，新学期学生用的课本已到，要学校即日去取。教导处将通知转总务处，意思是让总务处派人派车去取。刚由后勤组长提升的总务主任看到通知后，找到教导主任说：“有关教学的事该你们教导处管，怎么让我们去取？”教导主任说：“这怎么是我们教导处的事呢？教导处只负责有关教学的事。”“难道课本不是有关教学的事吗？如果说课本与教学无关，天下还有什么事与教学有关呢？”两位主任都有点不冷静了。教导主任继续说：“如此说来。学校工作都与教学有关，岂不是都得由我们教导处包下来，那还要你总务处干什么！以前因为你们人手少，学校没有车，所以课本都由我们通知各班自己去取。现在后勤组升为总务处，有人有车，总不能让学生一捆一捆的去扛吧？”总务主任仍不服气：“我们并没有把什么事都推给你们教务处，建校修房，购置教学用品，柴米油盐，这么大一摊子事，哪一件不是总务处干的？”教导主任解释说：“课本问题，教导处只负责填征订单，提供课本所需数量，至于课本供应，完全是你们总务处的工作，历来如此。何况学校的汽车也是由你们总务处管理，派车也得由你批条子。”总务主任觉得“历来如此”四个字很不顺耳，他认为这是教导主任在嘲笑他刚走马上任不懂行，反感地说：“我不管是不是历来如此，咱们照章办事，该谁管就由谁管，如果你们教务处忙不过来，总务处可以帮忙，但不要把你们工作范围内的事硬推给我们去做。”教导主任说：“搬运课本正是你们工作范围内的事，总务工作的首要任务是为教学服务！”总务主任很不以为然地说：“为教学服务得有个范围，得照章办事。”两人争论没有结果，只得请校长裁决。校长沉思了一会，并没有马上肯定谁是谁非，而是请总务处与教导处各派一人随车现将课本取回，以后再解决两人争论问题。改编自:萧宗六著，学校管理学，北京：人民教育出版社，1988.二、案列分析该案例主要反映的是学校组织机构设置时所应遵循的原则方面的问题。分工与统一相协调的原则是指：首先，要明确每个职能部门的机构性质、管理职责、直接上级、管辖下级，并且以明确的方式表示出来。同时，每个职能部门都还要制订完善的规章制度以规范工作程序。以上这些必须让全体教职员工都知道、领会和认同。其次，各个职能部门之间建立常规沟通渠道和工作交流制度，平时经常沟通，遇到问题彼此协调，建立和谐的横向业务关系。最后，校长和学校最高决策层要加强统一领导，把各个职能部门整合成一个有机的系统，发挥更大的作用。这就要求校长具备比较高的沟通能力、协调能力和决策能力。上面教导主任和总务主任的争执，问题显然在分工协作方面。事实上，学校虽有各种机构设置，但并不是每一件事都分得那么清楚的。通常教导处是协助校长组织领导学校教学业务和学生思想政治教育工作的机构，主要职责是具体领导各科教学研究组和学年组、班主任工作；掌管学籍、教学档案、成绩统计；安排作息时间、编制课程表、组织学生课外活动等教务行政工作。而总务处是协助校长组织领导后勤事务工作的职能机构，主要职责是学校财产的管理和设备的维修；学校环境绿化、美化；卫生保健管理；学校食堂及生活福利工作管理等日常总务行政工作。学校组织建设中要根据开展的业务工作的需要清晰专业分工，规模较大的学校要建立专业部门、开展专门邻域的管理工作，从而提高工作的效率和科学性。学校各机构之间，既要明确的分工又要积极协作，建立良好的横向关系。行政与工会之间、教务处与总务处之间、教研组与教研组之间、班与班之间，都要互相支持，密切配合。同时，要建立有效的协调机制，使各专业部门和人员分工不分家，彼此相互合作，紧密配合，以组织的内在联系保证工作有系统的进行。然而，在现实的管理过程中，学校不同层次机构之间，由于观点的分歧，利益不一致，协调不一致，在不统一的目标面前而引起的互不相容、互相排斥的心理状态和行为。例如，案例中的学校总务处与教导处之间的冲突，就是组织机构规章制度不够明确具体，而引起的纠纷。部门之间的职责不明确而带来的不合作不团结，会使其部门力量抵消，组织功能衰退，使教师之间产生对立情绪，形成对立的小群体。考虑到这些不利因素，因此校长未及时对教导主任和总务主任进行裁决。两个部门不同的观点、意见是建立在不同根据、不同思考、不同见解、不同参照系的基础上的。校长先让两个部门各派一人随车取书就是有意识地让发生冲突的两个部门协作完成一个活动，彼此站在对方的立场上，去寻找冲突的根源，发现组织内存在的弊端，重新澄清一些关系，从中发现合作的好处以及相同的愿望。同时，也为校长提供了思考和解决问题的时间，把各方面的观点、意见综合起来，采取一种新的协调方式建立新的组织规范，这样又可以提高组织的效能，起到推陈出新的作用。