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第二讲知识管理的战略Earl将不同知识管理战略分为三大导向和八大研究学派。技术导向：系统学派制图学派工程学派经济导向：商用学派行为导向：组织学派空间学派战略学派组织学习学派知识管理研究学派七大流派：1）系统流派2）地图流派3）工程流派4）商业流派5）组织流派6）空间流派7）战略流派编码化与个性化的知识管理战略不同给的行业企业，组织由于知识的不同特点，其提供给客户的服务方式、成本模式和竞争战略也会有所不同，因此产生了两种不同的知识管理战略1）编码化的知识管理战略2）个人化的知识管理战略1）编码化的知识管理战略——指当组织面对重复发生的客户问题时，会将知识管理的重点放在建立知识库上，记录、存储和整合所获取的经验、教训、规则等显性知识，以利于员工方便的利用2）个人化的知识管理战略——指当组织每次面对创新性的、非重复的、特殊的客户问题时，组织的知识管理战略会着重利用各种方法和工具，支持支持员工之间的交流和互动，来实现知识共享，以支持员工对客户问题的解答和服务两者的区别1）编码化的知识管理战略——主要从技术维度来管理知识的模式，它使得知识与知识开发者脱离，以达到知识独立于特定个体或组织的目的；而后知识再经过整理而存储于知识库中，以供员工随时重复使用。2）个人化的知识管理战略——主要从“人”维度来管理知识的模式，它将知识与其开发者紧密联系在一起，知识主要通过员工面对面的接触或者信息技术支持的交流方式来进行共享。知识管理更多关注个体间的交流和互动，而不是知识库中的知识对象。两者的区别1）编码化的知识管理战略——可以使企业通过知识的重复利用来实现规模效应。其激励模式要求业必须建立激励制度，鼓励员工记录自己了解的知识，并把形成的文档保存到知识库中。员工为知识库提供内容的水准和质量应该成为其年度绩效评价的一部分。2）个人化的知识管理战略——其激励模式要求企业必须奖励那些直接与他人分享知识的员工。知识管理的重要模型知识创造模型SECI野中•郁次郎提出了知识创造的SECI模型。野中郁次郎1.SECI模型的内容四个知识创造过程：社会化：个体间通过联合活动、接触来共享隐性知识的过程外部化：以易于理解的形式表达和描述显性知识的过程组合化：将显性知识转化为更复杂的显性知识内部化：在个体或组织范围内将显性知识转化为隐性知识的过程野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型知识转换四种表现方式(modes)社会化外部化内部化组合化内隐知识from外显知识内隐知识to外显知识知识转换四种表现方式(modes)社会化(socialization)过程：从内隐知识到内隐知识，包括知识分享外部化(externalization)过程：从内隐知识到外显知识，经典的知识creationprocess,know-how,know-why,andcare-why.一旦外部化知识就变成有形、永恒的知识。组合化(combination)过程：从外显知识到外显知识，theprocessofrecombiningdiscretepiecesofexplicitknowledgeintoanewform.内部化(internalization)过程：从外显知识到内隐知识，与learning-by-doing强烈关连。一旦内部化知识就变成知识用户延伸、扩增、重新组织的内隐知识。组织内部的知识创造1.隐性知识向显性知识的转化2.认知由个体到群体再到整个组织的扩散隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化2.组织内部知识创造模式隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化2.组织内部知识创造模式老中医教小学生学中医小学生观察老中医的行为进行模仿隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化2.组织内部知识创造模式用语言传授隐性知识外显化2.组织内部知识创造模式隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化显性概念系统化、组合化的过程。内部或外部公开的资料整合成新的显性知识报告或开会的方式传播给组织成员重新加工新知识使之成为公司的计划、报告、市场资料。资料收集传播新知识达成共识2.组织内部知识创造模式KFC的知识组合化过程应用KFC结合了西方科技在中式早餐的应用，同时搜集调查中国消费者的消费喜好，突破传统观念，整合了新的显性知识，推出了新式早餐。KFC展开了内部会议，将这种新的显性知识传播给组织成员。KFC的油条早餐经过汇整，成为了公司的计划，并进入具体步骤实施阶段。资料收集新知识的传播达成共识肯德基油条早餐广告隐性知识显性知识隐性知识社会化外部化显性知识内部化组合化2.组织内部知识创造模式Learningbydoing..将显性知识变成具体措施而付之于行动。对策略、行动方案提出实际的实施办法。利用模拟、实验等方式帮助学员在虚拟情况上借实习过程来学习新观念或新方法。2.组织内部知识创造模式视频：印度接线员availablefrom：‘OUTSOURCED’(世界是平的）该印度接线员通过‘亲身体验，获取经验’，将显性知识形象化和具体化，并且被其吸收消化，升华成了自身的隐性知识。该接线员在平日工作中积累了大量的经验，使其能轻松自如的应对接线过程中客户的刁钻问题。3.知识创新的螺旋上升过程个人层次群组层次组织层次跨组织层次组织内部的知识创新是一个连续的、动态的过程，隐性与显性知识交互作用。知识创新是一个螺旋上升的过程。e.g开发新产品时，系统化知识可以内部转化为运营知识。个人的隐性知识是组织内部创新的基础。人内心世界中的空间个人分享经验情绪感觉团体分享通过沟通达成提供合适的组织网络整个组织间的整合沟通共享的组织网络Ba的四种形态Ba：知识动态交换的场所起源场（OriginatingBa）：个人分享经验、感觉、情绪和心智模式的场合社会化网络家庭、会议场、办公室、餐厅、酒吧、娱乐场所等对话场（DialogueBa）：提供团体分享心智模式与技能的场合外部话组织网络系统化场（SystemingBa）：使显性知识以各种方式在组织间流通组合化组织网络计算机技术、网络技术、人工智能等行动场（ExercisingBa）：内部化组织网络知识转化的场域（野中，1995）知识的创造取决于不同模式的轮替，而这些轮替则导因于四种不同的知识转化场域：1.社会化与创作之场•个人会透过观察、模仿与练习去学习别人的隐性知识，重视的是人际间的交流、关怀、爱、信任与责任。2.外化、表达与互动之场•由于内隐知识很难传达，所以需要使用隐喻、模拟、假设塑方式，来直觉地了解某一件事。知识转化的场域（野中，19953.组合化与虚拟之场•人们把显性知识的各个片段，整合为一个新的整体知识，虚空间的互动在此能够取代真实空间的互动。4.内化与演练之场•当组织中能分享显性知识时，其他员工也开始内化这些知识。野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型(1995)IkujiroNonakaandHirotakaTakeuchi(1995),TheKnowledge-creatingCompany:howJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation.NewYork:OxfordUniversityPress.IkujiroNonaka和HirotakaTakeuchi研究日本公司在创意与创新的成功因素，发现它绝不是机械式地处理客观知识。日本企业成功背后的一项关键因素为她们仍旧维持西方文化的知识者，并且由不同部门所遵从。他们认为天人、身心bodyandmind、selfandother合一。野中郁次郎与竹内弘高的知识螺旋模型知识创造过程知识创造总是起自个人。中阶主管对于市场趋势有一种直觉的知识，他们将成为一种重要新产品概念的触媒剂。工作场所的工作者基于工作经验提出一种方法创新，为公司省下数百万元。个人知识(本质上是内隐的)转换成有价值的公共组织的知识。这就是此一KM模型的核心。思考：剑桥的下午茶英国人的骄傲是他们有世界上最古老的大学--创立于1209年的剑桥大学.在这所学校,有个不成文的制度和呼声:来吧,来喝下午茶,不付费.这个神来的创意到今天为止已喝出了六十多位诺贝尔奖获者.说起英式的下午茶,恐怕要数剑桥的下午茶最为著名。出自剑桥大学的诺贝尔奖金获得者多达60余人，有人说这来源于剑桥大学所特有的下午茶制度。剑桥大学每日下午有两个小时的时间，有组织、有计划地常年安排不同学科的权威级教授相聚于学校的小型的、随意的研讨会，或在校区内的咖啡屋和茶园共进午茶。学校为他们创造了良好的、亲切的、自由沟通的交流环境。在这里每一名教授可以随意阐述自己的研究领域、研究方法，同时每一名教授又在吸纳其他领域的研究方法，通过互相学习，以及知识的组合，产生出大量的、边缘的学术思想、学术理论。下午茶源起英国贵族。就英国的气候而言，是很适宜喝下午茶的。冬季漫长，潮湿阴冷，红茶，奶油与面包使胃温暖起来，在令人倦怠的下午，可以振奋一下精神。现在，在英国，本土文化的产物下午茶正逐渐被可口可乐、咖啡挤兑。但在剑桥大学，下午茶作为该校的传统仍在继续。不同学科、专业，不同爱好、年龄的教授、学者们在此时聚集在一起，喝茶，闲聊。在这里，不同的观点与思想相碰触，产生灵感的火花。有不少学者从中受益。据说一个物理学家和一位历史学家交谈，得到启示，研究出成果获得了诺贝尔奖。一个人关在书房研究学问，视野狭窄，思考有限，在品茶的这段悠闲时光，和他人进行精神交流，不但开阔眼界，启发思维，也是一种精神享受。知识螺旋模型Knowledgecreationisnotasequential(连续的)process.Itdependsonacontinuousanddynamicinteractionbetweentacitandexplicitknowledgethroughoutthefourquadrants.Theknowledgespiralshowshoworganizationsarticulate（表达清楚有力的）,organize,andsystematizeindividualtacitknowledge.知识螺旋模型知识螺旋是指知识流量、分享、及转换之一种连续性活动，它遍及个人、团队、及组织本身。知识螺旋中有关于改变知识种类的两个步骤(外部化与内部化)是最困难的转换过程。透过知识螺旋发生的知识分享与知识使用，始于个人阶段，再经由团队互动部门别的交叉互动，能够带动组织的知识创造。社会化指的是个人可以不需透过言语，透过观察、模仿、及练习而自他人处获得内隐知识，只是各人模仿与观察能力有别。把两个原来彼此无关的知识链接或组合而成。学习型组织模型学习型组织是指一个组织能够不断地学习并对各种不同的实验与问题解决方式进行系统思考，进而强化并扩充个人知识与经验，最终改变整个组织的行为。它是增强组织适应与革新能力的组织模式。八十年代初，美国学者彼得.圣吉继承发展了他的老师佛睿思特（JayForrester）教授1965年一篇论文《企业的新设计》的构想，写出了《第五项修炼》一书，描绘出生动而美妙的学习型组织的蓝图，提出一系列创建学习型组织的理论、方法和工具，在全球企业界引起广泛影响。Senge圣吉的五项修炼•自我超越——实现心灵深处的渴望。•改善心智模式——用新眼睛看世界。•建立共同愿景——打造生命共同体。•团队学习——激发群体智慧。•系统思考——见树又见林。学习型组织的五项修炼一、自我超越：指个人以专注、真诚、主动及开放的心灵学习和成长。它要求终身学习的承诺，以便一个人在组织中无论做什么都达到专业精通的水平。自我超越的修炼是以理清人们真心向往的事情为起点，让人们为自己的最高愿望而活。二、心智模型：心智模型是影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模型以及它对行为的影响。把镜子转向自己，是心智模型修炼的起步；有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法，是心智模型的修炼方法。冲破思维障碍习惯性思维障