蓝海战略

蓝海战略一、本书的章节第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新二、读书笔记第一部分蓝海战略第一章开创蓝海（一）新市场空间（二）不断开创蓝海（三）开创蓝海的作用（四）开创蓝海的紧迫性与日俱增（五）从“企业”和“产业”到“战略行动”（六）价值创新：蓝海战略的基石（七）制定和执行蓝海战略本章提到了太阳马戏团如此快速的增长并不是在一个新兴产业中取得的，而是在一个日渐衰落的产业中。太阳马戏团并未与玲玲马戏团就市场分额竞争，而是开拓了崭新的市场空间，从此如入无人之境，彻底甩脱竞争。太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手之间的竞争。打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。同时，还介绍了什么是红海，什么是蓝海？红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。它代表着创造新需求、高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团一样。红海的业务项目占到86%，利润却只占到39%；而蓝海的项目只占14%，利润却占61%，这更体现了开创蓝海的紧迫性与日俱增。那一个企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围？又如何开创一片蓝海呢？为了寻求这些问题的答案，第一步就是寻求一下研究的基本分析单位。经过重重的论证，发现“企业”和“产业”似乎都不是合适的分析单位。研究发现，战略行动才是解释上述问题的最佳答案。一个战略行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目以及所涉及的一整套管理动作和决定。同时又用康柏被惠普收购的例子。笔者认为虽然康柏被惠普收购了，但并不能认为康柏就不是一个成功的企业，它的某些战略使得康柏在20世纪90年代中期强有力的东山再起。还举了福特的T型车和通用汽车的例子，这些看似各相迥异的成功故事背后，却发现了开创并夺取蓝海的战略行动间一贯的与共同的模式。本书中一直在强调价值创新。深陷红海的企业一般采用常规的方法去树立自己的防御低位，而蓝海的开创者却采用完全不同战略逻辑，也就是价值创新。那什么是价值创新呢?企业是把精力放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的无人之境，彻底甩脱竞争。价值创新，对于“价值”和“创新”同样重视。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。很多企业会在“差异化”和“低成本”之间进行选择，而志在开创蓝海者则同时追求“差异化”和“低成本”。太阳马戏团的例子是本书中第一个例子。他们在几年中达到的利润增长超过了原来的马戏产业大王一百年的增长速度。一般的马戏团，一般都是按照产业的一个常规的平均价值曲线来进行的，一般包括表演明星、动物演出和场内的各种销售。而太阳马戏团却进行了大胆的变革，他取消了上述提到的几个方面。它用单台演出代替了多台演出，搭建了非常华美的帐篷，同时又增加了马戏中原来没有的成分，比如说主题，设计了不同的主题、不同的故事、不同的情节，提高了整个演出的艺术性。原来马戏的大多数顾客是儿童，而现在还吸引了很多成年顾客。而且由于太阳马戏团引入了多套制作的概念，令人愿意频繁光顾马戏表演场，因而使得需求有了显著地提高。太阳马戏团做到了“差异化”和“低成本”一箭双雕。从这个例子可以看出，开创蓝海，就要压低成本，同时提升买方获得的价值。下面有一个表格，是红海战略与蓝海战略的比较。红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值和成本之间权衡取舍按差异化或低成本化的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本化协调公司活动的全套系统第二章分析工具和框架（一）战略布局图（二）四步动作框架（三）良好战略的三个特点在前一章提到我们在当今社会要开创蓝海，但如何开创呢？这一章主要给我们介绍了一套分析工具和框架，使得蓝海战略的制定和执行系统且易行。首先给我们介绍了战略布局图。它既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。为什么要选择它呢？是因为它能捕捉抑制市场的竞争现状。使得你能够明白竞争对手吧资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争集中在哪些元素上，以及顾客从现有的市场竞争中能够获得什么。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手转向他责市场，从产业的顾客转向非顾客。蓝海战略的第二个分析工具：四步动作框架。也就是剔除、减少、增加、创造。以黄尾酒为例。剔除酿酒工艺术语和荣誉奖励陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济性葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险这个工具给企业带来了四种立竿见影的好处：（1）它促使企业同时追求“差异化”“低成本”（2）及时提醒企业，不要只顾着增加和创造两方面，而抬高了成本结构。（3）易于理解（4）填妥坐标格绝非容易事，这就促使企业去严格考量每一个竞争元素，从而去发现哪些产业中隐含的假设良好战略的三个特点：重点突出，另辟蹊径、主题令人信服。本书以西南航空公司为例。重点突出体现在，公司只强调三个元素：友好的服务、速度、频繁的点对点直航的起飞班次。另辟蹊径体现在公司开辟了中型城市之间的直飞业务。令人信服的主题句，“飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它”。第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界本章主要介绍了六种重新建构市场边界的基本法则，我们称之为六条路径框架。（1）跨越他择产业。所谓的他择品则包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。他择品的概念要比替代品更加的广泛。最广泛的意义就是，一家企业不仅仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中他择产品和服务竞争。在跨越他则产业开创新市场方面，有很多成功的案例。家得宝向顾客提供专业家庭装修承包商的专门技能，但价格却远远低于普通装修材料公司。通过提供这两个护卫他择产业的最大优势，剔除和减少其他因素，家得宝吧装修方面巨大而潜在的需求转化成真实的需求，让普通房主乐的自己装修家居。总之，对于你的产业来说，他则产业都有哪些？为什么顾客会在他们之间进行选择？通过集中精力提供哪些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除减少其他因素，你就可以开创新的市场空间，一片蓝海。（2）跨越战略集团。所谓战略集团，指的是产业中一组战略相似的企业。战略集团不同，它们所实行的战略也不相同。跨越现有的战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭小的视野，搞清什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间进行选择。本书中举了“曲线美”健身俱乐部的例子，指出它就是吸收了高端和低端俱乐部这两个战略。所谓的高端俱乐部，是指能为顾客提供全套健身和运动设备，且常常设在城市的高级地段。而低端俱乐部是家庭健身计划，包括健身录像、书籍和杂志等。（3）跨越买方链。在现实中，买方是有不同环节组成的一条链，每一个环节都直接或间接地影响购买决定。一般的购买者不一定是实际使用者，还包括施加影响者。比如说，公司的采购一般比较注重成本，而使用者则比较关心使用的方便度。挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可能引导我们发现崭新的蓝海。以诺和诺德公司为例。原来企业如同整个制造业一样，把注意力都集中在施加影响者医生身上。然而，诺和诺德公司认识到，它可以通过把产业对医生的关心转移到使用者，即病人身上，从而摆脱竞争、开创蓝海。它推出了诺和笔，这是一种方便用户的胰岛素注射方法，其设计去除了注射胰岛素时的种种麻烦和窘迫。在很多产业中都可以找到类似的机会来开创蓝海，通过对谁应该成为目标买方的常规定义提出质疑，企业常常可以发现开启价值的根本性新途径。（4）跨越互补性产品和服务项目。产品和服务很少能在“真空”中使用，多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但在大多数产业中，很多企业还是仅仅局限在产业自身的产品和服务。以电影院为例，对于想看电影的夫妇，为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，到了电影院外停车是否方便，都会影响到人们出门看电影的主观估价。互补性产品和服务常常隐藏着未经发掘的需求，关键在于搞清买方在选择产品和服务时都在寻求些什么，一般也就是，买方在考虑使用你的产品之前、之中和之后都需要那些需要。（5）跨越针对卖方的功能与情感导向。一些产业主要在价格和功能上竞争，这种吸引力大致来源于计算效用，是理性的；而另一些产业中的竞争主要针对感觉，他们的吸引力是感性的。本书认为，以情感导向的产业，去掉那些枝枝蔓蔓，就有可能创造一个从根本上来说更简单、价格更低、成本更低的商业模式，并受到顾客欢迎。反之，以功能为导向的产业，可以添加合适的感性成分，而为货品化的商品注入新生命，由此刺激新的需求。本书介绍了快美发屋的例子。其核心是把男性理发业从情感性产业转化成功能型产业。在日本，男人理发大约一次要花上一个多小时，而快美发业了解到，大多数上班族不愿意为了理发而花掉一个小时的时间，于是，他取消了一系列情感方面的服务，而更好更快地为顾客理发。（6）跨越时间。开启蓝海的关键很少来自预测潮流本身，而是源于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式。譬如苹果公司观察到20世纪90年代末期盛行的非法共享音乐文件这一潮流。下面的表格是从硬碰硬的竞争到开创蓝海硬碰硬的竞争开创蓝海产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场买方群体专注于更好的为买方群体服务重新界定产业的买方群体产品或服务范围专注于在产业边界内将产品和服务的价值最大化跨越互补性产品和服务看市场功能-情感导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设产业的功能-情感导向时间专注于外不发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流第四章注重全局而非数字（一）注重全局（二）绘制你的战略布局图（三）在企业层面上的战略视觉化这一章主要写的是如何协调你的战略规划过程，做到注重全局，并在绘制战略布局时用到各种路径所提供的创意，以制定蓝海战略。绘制战略布局图可以成就三件事（1）他能清楚的描绘出影响产业竞争的元素，从而将产业的战略论廓展现出来（2）它展示了现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出他们对哪些元素予以战略性投资。（3）它展示了企业自身的战略轮廓，或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资。战略视觉化的四个步骤1.视觉唤醒2.视觉探索3.视觉战略展览会4.视觉沟通*通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行对比*看看你的战略何处需要改变*走入基层实地探索开创蓝海的六条路径*观察他择产品和服务的独特优势*看看你需要剔除、创造和改变哪些元素*在实地观察所获感悟的基础上绘制未来的战略布局图*听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制各种战略布局图的反馈意见*吸取反馈意见，构建最好的未来战略*将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工*只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）我们研究中所涉及的蓝海的企业都是产业的先驱者，这不一定是在技术层面上，而是在把顾客获得的价值推向新前沿方面。一家企业的先驱者是那些提供前所未有的价值的业务项目。安于现状这，也就是价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目。迁移者的潜力介于两者之间。第五章超越现有需求（一）非顾客的三个层次（二）选最大的那一块超越现有需求，是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。要