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第四部分竞争战略竞争战略概念竞争战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。竞争战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。三种基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略结束选择的原则成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本最低的企业的战略。成本领先战略需具备的条件（1）设计一系列便于制造和维护的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品为主要的客户集团服务。（2）在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。（3）低成本给企业带来高额边际收益。（4）良好的经验曲线。（5）建立起有效的成本控制系统。成本领先战略的优点（1）对潜在的进入者形成进入障碍。（2）增强与供应商和购买者的讨价还价能力。（3）降低替代品的威胁。（4）在同行业中保持领先地位。成本领先战略的风险（1）生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去改进设备的投资或经验曲线变得无效。（2）行业中新加入者通过模仿、学习或者购买更先进的设备，从而获得更低的成本，以更低的成本进入本行业或在进入本行业后迅速降低成本，后来居上。（3）由于采用成本领先战略的企业集中精力于降低成本，从而使他们降低了对产品市场变化的预见能力，不能发现顾客需要的变化。（4）受通货膨胀的影响较大。成本领先战略案例镇海炼化成本领先战略贵州电力公司成本领先战略镇海炼化简介中国最大的具有国际规模的炼油公司，为亚太十大炼油厂之一。现有1,600万吨／年原油综合加工能力，含硫原油加工能力达到1,200万吨/年。加氢处理能力达到1,400万吨/年，高于世界平均水平。中国最大的进口原油加工基地、含硫原油加工基地和成品油出口基地。已新建投产45万吨/年PX和20万吨/年PP等石化装置，正在向化工领域拓展。创业之初1977年12月31日,年加工能力250万吨的镇海炼化第一批汽油出厂。然而，由于原油供求矛盾日益突出，国家安排给它的计划内原油太少。改革开放后，各大油田超产原油价格与国际市场并轨，可以卖给国内炼油厂。1983年3月15日，“高价原油衔接会议”在镇海召开。此时，镇海炼化年加工能力已达300万吨。但在这次会议上，在上年分配平价油110万吨基础上，又被砍掉20万吨。“那是很关键的20万吨，我们苦苦衰求，没有人听”。镇海炼化董事长兼总经理张家仁回忆说，“一年只有90万吨油了，多生产就要掏高价”。40万吨高价油！当时大庆、胜利出的平价油每吨100元，加上运费135元，而到岸高价油每吨500多元！怎么办？镇海炼化咬咬牙，当场要下了40万吨！这要冒很大风险。但是镇海炼化有自己的一本帐：让“大马”拉“大车”，对于降低消耗、调整产品结构、开展灵活经营有很大的好处；而更重要的是通过这种自加压力，可以带出一支高素质、能战斗的职工队伍。成功了。镇海炼化当年炼油总量达到147.5万吨，其中加工高价油56.5万吨；这一年不仅没有赔钱，利税还比上年翻一番，由0.77亿增到1.5亿元。到国际市场想办法星移斗转,几年后高价油又成为“香饽饽”,镇海炼化再次面临吃不饱的窘境。又做出了到更为广阔的国际市场上去想办法的风险决策。前后谈了20多家，大公司对镇海炼化不放心，镇海炼化对小公司不放心，高不成，低不就。1988年10月，总算与美国联合油公司签订了首批5万吨原油加工合同。这是中国历史上第一份国外原油直接来料加工合同。4年后，中国历史博物馆派人复制了这份合同的签字页，将其载入了建设社会主义市场经济的史册。参与国际市场竞争来料加工开辟了第二战场，但是，上百万吨原油由何而来，向何处去，卖什么价，赚多少钱，他们一无所知，尤其是在1990年海湾战争期间，石油市场险象环生，“甲方”自身难保，镇海炼化便成了“盲人骑瞎马，夜半临深潭”。镇海炼化决定主动“请缨”，争取外贸自主权。“那可真是跑断腿、磨破嘴呵！”镇海炼化人终于来到了国际市场,他们发现，石油加工是一个低利润行业，炼一桶油赚两美元，而将一桶油由波斯湾运到杭州湾，运费即达1.5美元。张家仁算过一笔帐：将运费降到0.8美元，可省下0.7美元，一年加工3000万桶中东原油，便可赚2000万美元。扩建码头只有用更大的油轮运油，运价才能降下来，将公司的算山码头改造为25万吨级。此前，为降低运费，算山码头已搞过两次扩建，由2.4万吨级改为5万吨级，由5万吨级改为15万吨级。改造码头需要资金。经有关部门协调，镇海炼化邀请东南各大炼油厂来人参观，提议将输油管道由算山码头一直铺到南京。谁出钱谁受益，扩建后的算山码头供沿海沿江炼油厂共同使用。然而，除了一家愿意掏200万其他炼油厂的人都摇头：“大泊位效益当然好，我们自己会建的。”中国人有了自己的世界级油港困难难不倒镇海炼化人。自力更生，投资2800万，开始算山码头扩建工程。经过近一年拼搏，一个全国最大的25万吨级原油泊位终于出现在东海之滨。1994年12月4日，25万吨级伊朗籍“比索通”号巨型油轮顺利靠岸。它向世界宣布：中国人从此有了自己的世界级油港。1995年开始，进行新一轮企业改造扩建，使原油综合加工能力提高到800万吨。镇海炼化成为全国市场化、国际化程度最高的炼油企业。世界原油价格上涨往事重演，1996年，世界原油价格由19美元升至24美元。作为一个直接后果，镇海炼化股票当天在香港受挫。海湾形势变幻莫测。当天晚上，张家仁家中电话不断：“您打算如何度过眼下这场危机？”张家仁底气十足，而又措辞谨慎：“这一切尚未超出预料范围，敝公司董事会无意修改今年8.5亿元的利润目标”。消息传开，第二天，镇海炼化股票立即反弹。眼睛盯住市场，功夫下在现场！张家仁说：“我们的原油主要来自中东。原料价格我们控制不了；我们产品主要市场在国内，产品价格我们也控制不了。另无选择，只能在内部挖潜上下功夫。”镇海炼化提出一个口号：“眼睛盯住市场，功夫下在现场！”必须依靠全体职工的工人阶级主人翁精神，奋力拼搏，消化突如其来的减利因素；必须买最差的油，通过苦练内功，炼出最好的产品。必须打时间差，乘油价短暂回落之机购进原油。度过难关1996年，在国际布伦特原油价格上涨达21.23%的情况下，镇海炼化进口的原油平均价格仅上涨11.77%。只此一招，就消化了上亿元的减利因素。“去年一年，我们差点进了精神病院。”回顾往事，张家仁和他的同事一样，心有余悸：“在这场危机中，我们损失7亿，消化了6亿。那种紧张，那种艰难困苦，我认为一点不亚于当年大庆会战！”镇海炼化厂挺过来了，1996年不仅没有滑坡，税利还由上年的13.7亿元增长到17.5亿元。攀登新高峰早在1993年,镇海炼化就准备依托老厂,新建一个包括12套装置的800万吨炼油工程以期在21世纪初炼油能力达到1600万吨。2003年4月18日，镇海炼化100万吨/年连续重整装置建成交付生产，标志镇海炼化原油综合加工能力达到1600万吨/年，进一步巩固了镇海炼化作为中国最具竞争力的炼厂的领先地位。贵州电力公司成本领先战略实施贵州省电力公司从1995年开始，在六年的内部市场机制的探索中，以低成本战略不仅使公司处于竞争优势，并使公司飞速发展。2000年，贵州电力实现销售收入56亿元，利税达8.3亿元。贵州电力售电量连续八年超过10%的增长，首要原因是对成本的控制。内部市场内部市场，把发、供电企业由过去“车间”的地位，变为相对独立的自主经营、自负盈亏的经营主体；把各企业加强管理、降低成本所获得的效益大部分留给各企业，促使其真正转变观念，转换机制，向市场要效益，向管理要效益。公司对下属各企业实行内部价格、内部利润、功效挂钩、指标考核的管理模式，并将所有考核指标量化为一个，即内部利润；经济效益和内部利润挂钩，实现内部利润后按20%兑现效益工资，10%兑现公益金，发生亏损则按亏损额的50%扣发基数工资，煤耗和线损降低获得的效益全部留给基层。降低工程造价贵州经济发展相对落后，用户对电价的承受能力比较低。电价关系到电力公司生存与发展，而降低电价首先得从降低工程造价入手。贵州省电力公司以市场能够接受的电价，倒逼电力工程造价，从项目选择、设计方案优化、设备招标采购和工程费用据实包干等方面采取有力措施。电建单位对此深有体会，过去搞电力基建，造价超标了就重新进行概算。现在必须在概算之内完成工程，而且要绝对保证质量，超概算不仅不追加费用，还要给工程负责人处分。这就逼着基建企业强化内部管理，层层责任承包。控制造价成果贵州电力公司近年来建成的工程项目造价均低于全国平均水平的20%以上，项目投产后达到了设计要求；输变电建设项目的地形、地质条件比较复杂、施工条件艰苦的情况下，工程造价也低于全国平均水平，110千伏的平均单位造价控制在20万元以内，农电工程平均单位造价控制在16万元左右。国家电力公司在对安顺、盘县、贵阳三个电厂进行实地考察后认为，这些工程都属于少投入多产出的典型项目。生产成本的控制其次是生产成本的控制。燃料在火力发电厂的成本里占到70%，因此降成本首先是降燃煤成本。从1992年到1999年，贵州省电力公司的供电煤耗下降了53克/千瓦时，仅此一项每年即可降低生产成本上亿元。他们改变了由发电厂自己订燃料，费用实报实销的采购方式，采取总量控制、限制最高燃煤单价的做法，堵住了采购环节可能出现的黑洞。差异化战略差异化战略也叫标歧立异战略，即企业通过品牌形象、产品技术、经销方式、客户服务等方面形成全产业范围内独特性的特点去赢得市场。采用差异化战略的条件1、具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；2、企业具有以其产品质量或技术领先的声望；3、企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成体系；4、企业有很强的市场营销能力；5、研究开发、产品开发、市场营销等部门有很好的协调性。6、企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高级职员的能力。差异化战略的优势1、建立顾客对企业产品的认识和依赖，降低顾客对价格的敏感度，降低竞争对手价格战的威胁。2、顾客对本企业产品的依赖对潜在的进入者形成了进入障碍。3、使顾客在购买时缺少选择的余地，另一方面产生较高的转换成本，从而降低了购买者讨价还价的能力。4、差异化战略产生的高额边际效益增强了企业对供应商的讨价还价能力。5、差异化战略同样使替代品生产者很难在产品性能上与其竞争，降低了替代品的威胁。差异化战略的风险1、企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格。2、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品的差别化的特色。3、竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。4、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化因素。案例丰谷酒差异化创造竞争优势索芙特差异化战略差异化创造竞争优势在2001年，川酒当中有两个颇有影响的白酒企业相继改制。一个是六朵金花之一的郎酒，另一个就是有第七朵金花之美誉的丰谷酒。与郎酒改制的一波三折相比，丰谷的改制更简捷、更彻底，因此也没有了吸引人的素材。当沸沸扬扬的郎酒改制尘埃落定，大家回过神来之后发现，丰谷给了业内一个大大的意外。伴随改制不可避免的震荡在这个企业如雁过无痕，市场非但没有下滑，反而爆发出了强烈的扩张力，销售及利税均大幅上升。产品结构调整改制前丰谷的产品结构老化，为此我们做了较大的调整，将丰谷系列打造成中档酒。砍掉了一大批丰谷以前的买断品牌。因为这些品牌间差别不大，销量也很小。只占总销量的10%，但却占用了大量的储酒器和市场资源，成本高。将其砍掉，有利于形成主流品牌。推出新产品，在丰富产品结构的同时，替代没有利润，失去活力的产品。丰谷的“成熟”之惑起初的定位是把丰谷打造成一个中档酒，从品牌的内涵上做了很多的尝试和努力。我们分析消费者为什么喝白酒？白酒能提供给消费者什么？分析后，我们给这个品牌的定位是朋友圈里的酒。有句广告语叫“自己人，喝丰谷，不玩虚的”。这种细化的定位是很有杀伤力的，对市场的拉动也很明显。但是如果将丰谷定