3项目管理策划.

中山大学梁永宽项目管理策划项目管理[e-mail]审慎的项目决策科学的管理策划优化的资源配置精细的过程控制同步的投产准备项目策划请策划一次大学城环岛跑！公益项目或商业项目如按商业项目策划：1.如何考虑投入？2.如何考虑赢利？“行走的力量”出书定价：42元项目策划把握需求分析有一个好点子善于包装推广挖掘商业价值打造品牌效应无中生有迪斯尼有多少产业迪斯尼乐园国家城市建成时间占地面积每年游客人次美国洛杉矶1955年207公顷2000万美国奥兰多1971年12228公顷1600万日本东京1983年780公顷1730万法国巴黎1992年1951公顷1200万中国香港2005年126公顷450万中国上海2015年1000公顷——巴黎迪斯尼———————————————————————1、1992年乐园开放时，欧洲正处于经济衰退中2、入园费和迪斯尼酒店都定价过高,并且对入园游客数量和酒店游客数量的估计都过分乐观3、文化错误，法国人很重视自己的文化，并且乐园里没供应酒，错误预测人数高峰期，不能供应充足的早餐，不能提供足够的司机休息室4、巴黎迪斯尼乐园没有跟欧洲的一些旅行社充分搞好关系5、借债高、利息大、无力偿还贷款香港迪斯尼——————————————国家制度，一国两制每年支付给美国的特许权费用过重没有形成自己的独特文化，内地宣传不够占地面积小，游乐设施少来自香港海洋公园的竞争以及东京迪斯尼乐园的竞争项目策划1.已有成功生意2.衍生相关产业3.项目化经营4.相互支持益彰节外生枝项目策划上海旧城改造符合形势发展取得政府支持准确市场定位明确项目主题打造地方特色变废为宝案例作业项目策划1.如何利用近10万平方的商业面积？2.应该如何定位？3.确定什么主题?4.引进什么项目?5.采用什么样的合作模式?6.分析赢利可能?按小组完成并作展示项目管理策划1.项目总体策划2.项目组织机构3.项目管理模式项目管理------管理什么？211.组织安排2.预算3.款项支付4.人员素质5.物资6.安全措施7.里程碑8.员工健康9.计划制定10.品质11.材料12.计划调整13.决算14.半成品15.例外处理16.环境保护17.利润18.和谐发展19.质量验收20.事故处理项目管理22成本（投资）进度质量安全HSE1.项目总体策划项目总体策划1.总目标2.目标分解3.职责与分工4.计划5.资源配置6.保证措施7.过程控制8.调整与例外处理9.完善项目管理手册总目标项目管理的最高目标是什么？1.对业主而言，用最少的钱做最多的事？2.对承包商而言，进度第一？质量第一？安全第一？或是赚钱第一？目标的有效程度客观性、意外因素、备选方案最基本的、最优的、各方可接受的目标的激励程度目标分解按专业划分：1.成本2.进度3.质量4.HSE按阶段划分1.项目前期2.项目设计3.项目实施4.项目验收按单元划分1.主体部分2.辅助部分3.配套部分职责分工任务明确界面清晰权责对等奖罚分明计划里程碑详细计划安排关键线路主要风险分析应急预案资源配置分析内部资源1.人力2.资金3.技术积累4.管理技能分析外部资源1.资源富裕程度2.可获取性3.资源价格4.服务体系保证措施组织措施合同措施经济措施技术措施过程控制控制主体控制权限控制程序控制工具控制评价例外处理调整：1.谁可调整2.调整幅度变更：1.变更范围2.变更效果评估3.变更处理应急：1.有预案2.程序合理3.过程记录4.以点带面方案完善方案评审过程调整事后总结制定标杆成本控制质量控制进度控制材料管理信息管理安全环境（文明施工）健康LEVEL5样板形成固定的控制流程；建立分类利润目标；完善激励制度极高质量优良率；完善的质量控制手册；完整的过程资料合理的计划安排与资源分配；完善的各专业总体统筹准确的材料预算；完善的过程材料供应与管理；清晰的材料结余台账完整的文档；可随时检索和调用的信息支持强制化的标准要求标准化的现场布置与标识日常化的工作环节检查精确化的预防保障措施LEVEL4重点监控合同外工程；现场签证与通知单；结算相关工作。进场前的预控；重点部位的过程检查；缺陷处理关键工序；重要的技术方案；动态控制料表与实际差异；材料代用与紧急采购材料质量控制。与工程现场相关的信息；与材料供应相关的信息分包方的施工安全；重大施工方案的实施过程；每天完工后的现场环境；污染源区域的环境射线有害气体LEVEL3优化提升细化专业成本；过程成本控制；考核与奖惩确定人、材、设备进场原则与标准；实施质量否决制度编制三级计划；资源分配与平衡引入材料管理系统；优化材料供应计划信息管理标准化；信息传递限时化；强化安全检查；实施严格考核；区域化管理；可视化控制；实施看板管理；现场设置标准的休息点；LEVEL2基本管理制定利润目标；成本分解；明确考核体系明确目标；质量保证体系；制定质量控制点；考核体系WBS分解；编制一、二级计划；建立分类编码；制定接保检程序和界面；明确专门的部门和专门的人；制定统一的信息编码；建立传递渠道确定主要目标；制定安全预控方案；落实安全措施；安全教育现场各作业分区；制定环境标准；统一环境安排与标识健全健康教育；制定健康措施；落实健康经费。LEVEL1基础工作分析存在的主要问题；影响因素和约束条件分析质量要求；影响因素和约束条件分析工期计划；影响因素和约束条件项目材料供应特点；业主与分包商的要求项目主要信息分类；内部、外部的信息接口；分析施工安全特点；影响安全的因素及风险分析施工过程的环境要求；业主方对环境的要求影响健康源的分析；评价各因素的影响2.项目组织机构项目组织机构中国古代的项目组织机构？如：修长城、治理黄河、皇帝陵1949年之后，项目组织机构如何设置？1.指挥部2.项目部3.项目经理部4.项目公司案例分析从西南成品油管道到神渭输煤管道案例1：西南管道项目管理机构小业主、大管理实行新机制，机构精简，人员精干后勤管理依托社会，项目实施依托专业力量。经理部仅设4个项目部和7个职能部门，定编80人，其中正式定员仅40人，其余40人返聘或临时外聘。广东项目部广西项目部云南项目部贵州项目部项目控制处物资供应处质量安全处财务处综合信息处生产准备处地方关系协调处西南管道项目经理部案例二：神渭输煤管道工程工程概况红柳林煤矿蒲城煤化工陕化煤化工渭化煤化工神渭输煤管道项目加压泵站外部供电脱水煤外运泵输系统全线共设置6个泵站，管道直径为φ610和φ559，主管道年运输精煤10Mt；6号泵站为转输泵站，位于蒲城终端，由管径为φ273和φ323.9的两条支线管分别将煤浆输往陕化和渭化终端，输送量分别为陕化1.2Mt/a，渭化1.8Mt/a；蒲城至陕化线路长约64km，蒲城至渭化线路长约71km。1号1168m2号1145m126km3号987m130km4号1114m5号1230m138km97km6号389m101km425m陕化终端渭化终端360m案例2：神渭输煤管道项目总承包项目部1.设立神渭输煤管道总承包项目部，对项目EPC总承包实施专业化管理，强化统一部署、统一指挥；2.项目经理部的职能部门包括：设计技术部、计划经营部、质量HSE部、财务部、采购部、综合协调部；3.项目经理部下设5个项目部：其中3个负责管道的榆林项目部、延安项目部、渭南项目部；负责站场工厂的分别为首端项目部和末端项目部。4.项目经理部地点为业主所在地，职能部门与各项目部实行矩阵式管理。5.项目经理部班子4人，总经理1人，副总经理3名，其中一人主管设计和技术（兼项目总工程师）、一人主管计划经营、一人为执行副总，作为现场总负责。末端项目部渭南项目部延安项目部设计技术部计划经营部质量HSE部财务部采购部综合协调部神渭输煤管道总承包项目部榆林项目部首端项目部部门职责分工岗位设置设计技术部项目勘察、设计组织部长副部长主任工程师设计工程师现场设计服务组织与实施各专业技术方案各专业技术规格书，负责技术交流并确定技术协议计划经营部项目实施的总体筹划、各工作计划安排部长（项目组织）副部长（项目经营、造价）主任工程师专业工程师组织对分包商的资格认定组织工程分包招标和合同管理项目各专业造价管理施工过程的计划与统计质量HSE部组织完善质量、HSE保障体系部长（质量管理）副部长（HSE）主任工程师专业工程师编制项目质量、HSE管理方案及实施细则组织现场质量、HSE检查验收组织对质量、HSE故事的处理采购部建立合格供应商名录部长合同工程师采买工程师组织项目设备材料等的招标与合同管理现场物资管理及组织调拨财务部项目资金使用计划及资金到位部长副部长（现场财务）进度款的支付成本核算综合协调部对外关系协调，负责规划报建等工作部长（对外关系）副部长（内部管理）项目行政后勤管理项目信息管理各部门职责线路项目部设置及职责标段界总长起点桩号线路长度隧道个数站场榆林部神木县境294kmCK0-CK28473km162号泵站榆阳、米脂、佳县122km5绥德、清涧89km14延安部延长、延川226kmCK284-51079km73、4号泵站宜川67km10黄龙80km7渭南部澄城白水蒲城225kmCK510+660ZK51ZK7388km55号泵站62km022km0按行政区域划分按站间划分标段界总长起点桩号线路长度隧道个数站场榆林项目部首端厂至2号泵站294km126km2号泵站130km延安项目部3号泵站至5号泵站198km97km3、4号泵站101km渭南项目部5号泵站至各终端279km138km5号泵站141km2首端厂345渭化端陕化端蒲城站126km130km101km138km97km73km68km方案比较方案一（以行政区域）方案二（以站间）榆林部延安部渭南部榆林部延安部渭南部长度294226225256198279站场333333优点便于规划报建及地方关系协调；便于施工标段划分缺点各项目部施工管理不方便；施工管理区域跨地域项目管理机构设计原则1.符合项目特点。重点考虑项目总体组织、对外协调，现场进度、质量、安全控制等；2.不同项目方，管理机构不同。业主有业主的管理，承包商承包商的管理。3.根据自己的管理力量和专业技能，平衡好现在与未来发展的结合。4.职责分明，界面清晰，事事有人管，人人有事管。3.项目管理模式家庭装修装修------容易吗？装修也是个工程项目装修也需要项目管理装修也涉及很多专业装修也涉及过程控制装修-------还是一个很头痛的项目管理装修也是项目装修也是项目装修也是项目装修也是项目装修的专业施工：1.水工2.电工3.木工4.。。。材料1.水泥、沙2.洁具3.电线、开关插座、灯具4.网络、电视5.木板、油漆6.厨具7.空调、抽风机等电器8.。。。。。。你想怎么管理这个项目？自己动手干？分别找专业的队伍来干？承包给装修公司？装修的问题装修问题项目管理模式工程监理制EPC总承包制PMC管理制这是强制的这是鼓励推广的西南管道项目管理模式建设工程监理制项目业主项目监理承包商合同关系合同关系监理关系小问题1.监理制的核心在哪里？2.实施有效的监理，关键在哪方面？建设工程监理（发展）世行项目京津塘高速公路工程丹麦金硕国际公司仅派5名监理工程师，两年多的收理费高达135万美元比我国大型施工企业千军万马在该项目上辛苦几年的利润还要多建设工程监理1984年，我国开始推行招标承包制和开放建设市场。1.建设市场秩序混乱，工程质量形势十分严峻的局面2.全国平均每4天就倒塌一栋房子3.建筑市场的腐败现象很严重。1988年8月和10月，建设部分别在北京和上海召开第一次建设监理工作会议确定北京、上海、天津、南京、宁波、沈阳、哈尔滨、深圳八市交通、能源两部的公路和水电系统进行监理试点1992年．《建设工程监理单位资质管理试行办法》《监理工积师资格考试和注册试行办法》监理取费办法会同国家物价局制定颁发1993年3月18日，全国建设监理协会成立，标志着我