搜索
平衡计分卡演绎我国商业银行发展战略的实践构想武进农村商业银行张建明随着WTO设定的五年过渡期即将结束，国内商业银行与外资商业银行同台竞技的时代已悄然到来。面对国际商业银行强有力的竞争，面对经济、金融全球化的巨大冲击和来自国际金融市场的严峻挑战，如何按照现代金融企业制度把我国商业银行建设成为现代商业银行，如何整合、配置、开发商业银行有限的经营资源，需要立意高远的发展战略，更需要把发展战略贯通到系统的每个角落的战略管理工具。为此，笔者探索引进国外公司比较成熟的战略管理工具——平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC），构建我国商业银行的战略管理体系，期望能对我国商业银行参与国际化金融竞争提供一点有益的启示。一、平衡计分卡提出的背景及其理论要点平衡计分卡通过一系列相互关联的因果价值链不仅可以克服日常管理中的“短板”缺陷，而且能把战略目标与其实现的过程联系起来、能把当前的业绩与未来的获利能力联系起来，能把部门目标、个人目标与整体战略目标联系起来，通过评价体系使组织日常的经营活动与战略目标始终保持一致，从而实现短期行为与长期取向的平衡，推动组织可持续发展。（一）平衡计分卡提出的背景一方面，传统的基于单一财会指标的评价体系所衡量的往往只是战略所追求的某些结果，不但管理信息滞后，而且还会因不可控因素的影响而给出令人误解的信号，得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。另一方面，信息时代提高了无形资产管理在企业未来价值创造中的地位与作用，而传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估与管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。正是在这种背景下，平衡计分卡（BSC）应运而生。（二）平衡计分卡的平衡要点平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（RobertS·Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿（DavidP·Norton）共同开发的。卡普兰和诺顿等人从“顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度、财务角度”四个重要方面来观察企业（见图１）：图１平衡计分卡与各绩效评价指标的联系示意图㈠财务角度我们怎样满足股东？目标评价指标顾客角度顾客如何看我们？目标评价指标内部业务角度我们必须擅长什么？目标评价指标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？目标评价指标远景和战略顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部业务角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新与学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）通过这四个角度一一选择数量有限的关联指标，兼顾短期目标和长期目标、局部利益和整体利益的均衡，设计一张张小小的卡片，在组织内部建立一种促进组织平衡发展的绩效考评体系，并通过修正战略的反馈机制，根据不断变化的内外环境，及时地调整战略目标，从而实现对战略的管理。平衡计分卡就像飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息，并在必要时及时修正这些信息，从而引领着公司一直向前看、往前走。（三）推动组织前进的业绩评价体系——BSC的驱动螺旋对顾客的关注正是“顾客导向”发展战略的体现，“客户是上帝”反映了企业对竞争生存意识的深刻认识；内部业务角度反映的是企业自身的实力，企业经营水平的提升依靠的还是优化管理；企业要想成就长期而持续的组织绩效和实现竞争力的提升，创新与学习层面才是战略执行的真正的起始点；企业是投资者设立的，因此财务角度的投资收益才是企业、投资者真正关心的层面。图２成长螺旋㈡图３管理战略；四个程序㈢沟通与联系沟通与教育设定目标把报酬与绩效评价指标联系起来反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习说明远景阐明远景达成共识经营规划设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺平衡计分卡（BSC）创新学习优化管理创新学习顾客满意投资收益但是，投资收益不是凭空产生的，它有一个价值创造过程，平衡计分卡以一个上升的螺旋（如图２所示）揭示了这一价值创造过程：先有一个组织的创新学习，然后才能够优化管理，它的产品才能使顾客满意，最后产生投资者所期望的投资收益，这时企业就成长了。为了解决即将面临的新的问题和新的挑战，企业又开始创新学习，这样新的一轮又开始了……正是这样一个持续的、有一定周期的、上升前进的过程，演示了平衡计分卡驱动企业成长发展的因果链条。（四）平衡计分卡——构建战略管理体系的基石平衡计分卡（BSC）最初只是一种新的业绩评价工具或模型，后来的发展使BSC逐步成为全球企业组织重要的战略管理工具，它通过四个程序把战略转化为行动：第一个程序是说明远景，用通俗易懂的语言使战略与使命在组织内达成共识；第二个程序是沟通与联系，它使管理者把战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来；第三个程序是经营规划，它能使组织把自己的经营计划和财务计划组成一个整体；第四个程序是反馈与学习，为组织提供进行战略学习的能力，内容包括收集反馈信息，检验据以拟定战略的各种假设，以及进行必要的调整。平衡计分卡通过这四个程序（如图３）完成了战略在组织内的传播，把组织的战略目标与实现的过程联系了起来，通过平衡计分卡选择各种评价指标实现了战略沟通，构建一种战略管理新框架。平衡计分卡强化了企业与组织的两个基本问题：一是有效地评价内外绩效的问题。二是成功实施战略与使命的问题。二、运用BSC整合我国商业银行发展战略的可行性分析（一）我国商业银行面临外资银行的冲击点１．优质客户外资银行具有提供综合化服务的业务优势和实力雄厚的市场形象，国内银行现有的优质客户群，如跨国公司、三资企业、中国的外向型企业、大型集团公司以及高新技术企业无疑将成为外资银行争夺的重点。２．高附加值和高收益的中间业务随着WTO金融过渡期限即将结束，如果外资银行再从进出口结算业务扩展到与国内商业银行相同的其它本外币业务，其技术先进、迅速快捷，必将形成对中国商业银行中间业务的更大的冲击。３．人才的竞争罗织一批熟悉中国市场和适应中国文化的本地人才，实行“本土化”经营，将是外资银行的重中之重。由于外资金融机构在国际声誉、薪酬待遇、激励制度、培训计划等方面比国内银行有较大的优势，国内银行人才外流将不可避免。４．城市金融的争夺中心城市历来是中国银行业的利润主要来源地区，而外资银行的目标也是中心城市，这对中国银行业的利润来源将构成极大威胁。对于中资银行来说，最坏的结果是：盈利业务集中于外资银行，而亏损业务全部留在中资银行。（二）我国商业银行运用BSC实施战略管理的紧迫性商业银行实施战略管理最终还是要归结到银行竞争力的提升上。目前评估我国商业银行的竞争力，大多数仍停留在对银行业外部特征的评价上，其主要指标往往集中于财务指标和市场指标两大类，这两类指标不可能全面反映我国商业银行竞争力的真实内涵，无法揭示是基于什么措施和手段取得目前的竞争地位，更不能说明如何实现未来的竞争业绩，也无助于挖掘今后竞争力的战略和策略途径。其局限性可概括如下：１．与当今的经营环境不符。传统的财务指标是基于建立在内部绩效标准之前的各期比较而设计的，这种衡量标准对于诸如顾客问题、质量问题、员工问题、机会的早期预警等几乎没有什么帮助。２．看着后视镜开车。现实的情况是，我国商业银行往往基于以前的财务成果，简单地下达考核指标，于是不问地区、不问经济环境，层层加码、级级分解、乐此不疲，不仅挫伤了员工的积极性，也扰乱了市场。３．倾向于强调职能部门。从我国商业银行评价体系看，通行做法是依托职能部门单独制表，然后机械汇总，这种方法实在难以评价由不同的职能部门组成团队的这一新型关系的真正价值与成本。４．缺乏长远的思考。我国商业银行习惯于“总额控制、费用包干”的做法，致使有限的财力往往只能用于日常经营，严重束缚了我国商业银行创新研发的能力。５．各层次财务指标的相关性不足。我们在编制银行整个财务报表时就是这样一种情况：我们不断地一个层次又一个层次地往上堆积信息，直到它们对于大多数管理者和员工做决策都毫无用处，如我们很难从经过层层累加得来的总行损益表上看出某个地区的经营状况。（三）BSC整合我国商业银行发展战略的可行性战略的价值在于执行，战略管理的真正挑战在于发展这种执行能力，在于寻找出一个能贯通发展战略的传导工具。选择平衡计分卡来管理我国商业银行发展战略的真正动因就在于：设计商业银行五维度平衡计分卡恰恰能够直面我国商业银行的内在脆弱性，可以整合当前我国商业银行应对挑战的竞争能力。顾客维度：我们的目标客户群如何定位？服务顾客的价值观是什么？提高顾客的忠诚度和满意度是平衡计分卡顾客维度最常用的评价指标。但问题的实质却是如何找出驱动商业银行顾客忠诚度的源泉。首先，客户服务意识要转变。现在的形势是：不是客户告诉银行应该去干什么，而是银行引导客户去使用新的产品、去创造和享受新的生活。从“满足客户需求”到“引导客户需求”的转变，应该是我国商业银行客户服务理念的方向。其次，客户利益要体现。完整的客户利益体现在三个方面（如图4所示）：一是必须以银行的理念识别（MI）为基础，依据自己的战略目标、市场定位、行风行貌等来塑造银行形象；二是必须以银行的行为识别（BI）为内涵，以银行的行为规范和操作规范提供自己的产品和服务；三是要以银行的视角识别（VI）为特质，依靠银行鲜明的、富有人性化的感观功能去维系客户关系。图4客户利益构成㈣第三，客户利益的开发。对商业银行来说，为顾客服务不仅要讲求服务的结果，更要看重服务时间、地点、程序、服务人员的态度和方式这些可感知的服务过程的质量，对服务过程的评估才是我们改善服务、开发客户利益的参照系。业务流程维度：为了满足顾客和股东的需求，我们应该擅长哪些流程？在平衡计分卡的内部业务流程上，就是要辨认并制定尽可能好的绩效指标跟踪我国商业银行BPR再造㈤（BusinessProcessReengineering），以推进商业银行自己擅长的关键流程的建设。商业银行业务流程再造是银行战略驱动、顾客驱动和信息技术驱动的现实要求，其目的就是要在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使商业银行能最大限度地适应以顾客竞争变化为特征的现代企业环境。风险管理㈥（RiskManagement）维度：为实现稳健经营，我们应采取哪些措施？我国商业银行经过多年的改革实践，探索出诸如“三道防线”、“五个系统”、“十项机制”内部控制体系，无疑是行之有效的。但是，在控制与被控制的博弈过程中，现行的制度总会有被突破的时候，过去有效的方法，现在或将来会显得支离破碎。为了实现持续的稳健经营，促使商业银行主动配合外部监管，逐步形成内控制文化，这是我们设计商业银行平衡计分卡风险管理维度的真正动因。创新学习维度：为实现我们的愿景，如何才能保持变革和提高的能力？银行的兴衰，往往可以追溯到是否具有自己的核心能力（CoreCompetence）。这种能力通过模仿是难以达到的，核心能力来自于创新与学习。商业银行平衡计分卡通过“创新学习维度”就是旨在打造这种能力的建设：1．关注人的发展：做好员工职业生涯规划，这是创新能力的源泉。2．倾听员工声音：构建良好的信息系统。参与管理决不是为年终写好总结而强制员工填写若干几乎无人问津的所谓“建言献策”能解决得了的！3．让每个人都有干一番事业的冲动：营造适宜的创新气候。客户利益产品与服务情况形象关系功能质量价格时间性安全规范礼貌便捷程度个人顾问热情周到客户利益产品与服务情况形象财务维度：为获得卓越的财务成果，我们在投资者面前应如何表现？财务维度的指标能够告诉我们，经过平衡计分卡其它维度的指标设计而细化的银行战略的实施是否导致了绩效的改善。财务角度要解决三个方面问题：1．为提高价值而管理。传统的财务管理往往着重于现金流出的管理，而平衡计分卡则更关注现金流入的管理、即价值的创造。2．为战略发展提供资源支持。这里要强调以市场竞标的方式解决战略发展的资源稀缺问题（不限于资金，还包括各类人才、技术和专用系统），以避免一些早期的创新项目因缺乏资源而“活活饿死”。3．协调利益相关方的财务预期。商业银行在发展过程中至少要处理好三种关系：客户、员工、股东。如果商业银行仅仅为股东