25供应链中的供应商的管理

供应链管理中供应商的管理摘要供应商作为供应链的源头，其重要性主要体现在供应商关系的管理和供应商的选择上，而供应商选择是供应商合作关系的基础，同时也是供应链管理的最为重要的内容之一。本文通过对供应商选择、评审、维护方面的论述进一步阐述了供应商在整个供应链中的重要性。最后提出做好供应链管理中供应商管理的进一步研究，应着重于以下三个方面:第一立完善的供应商合作关系中的激励和约束机制，使供应商管理更有效。第二不断完善和改进供应商选择评价指标体系，使其适应供应链管理发展的特点，建立一套完整通用的供应商评价标准。第三应当设法使得供应商评价方法具有可比性。关键词:供应链，供应商，管理体系目录摘要…………………………………………………………………………………………Ⅰ1绪论………………………………………………………………………………………11.1供应链和供应链管理……………………………………………………………11.2供应商管理………………………………………………………………………11.3供应商在供应链中的角色………………………………………………………12供应商的选择及评审……………………………………………………………………32.1供应商的选择……………………………………………………………………32.2供应商评审………………………………………………………………………33供应商的维护……………………………………………………………………………53.1供应商关系管理………………………………………………………………53.1.1供应商关系管理思想的提出………………………………………………33.1.2供应商关系管理思想的重要性……………………………………………33.2供应商与合作伙伴关系的特征……………………………………………………5致谢…………………………………………………………………………………………9参考文献……………………………………………………………………………………10供应链管理中供应商的管理11绪论1.1供应链和供应链管理供应链的概念是20世纪80年代末提出来的。虽然供应链管理提出的时间不长，但由于国际市场竞争日趋激烈，紧急需求、用户需求等的不确定性程度日益深化以及技术的迅速革新等因素的影响，供应链已引起人们的广泛关注。对于供应链目前没有统一的定义，不同的学者有不同的观点。传统的供应链概念局限于企业的内部，关注于企业自身的利益目标，现代供应链定义则注重与其他企业的联系及供应链的外部环境。从最初只注重公司层次的交易活动以及采购商与供应商关系的，由Cavinato,Ellram提出的“供应链只包括产品的买方和卖方以及双方由于交易而产生的活动，如买方，卖方联盟或者合作”到Dobler&Burt等人提出的“把目标企业的所有‘上游’供应商都看作为供应链的一部分”定义的范围显然广泛了许多。近年来，随着供应链实践的发展，越来越多的学者趋向于采用价值链的方法，把与产品有关的所有能够产生价值的活动都看作供应链的一部分。例如，Stevens提出“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到客户的流动就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。Harrison引进了网络概念，将供应链定义为“将采购的原材料转换为中间产品和成品，并且将成品销售到客户的功能网络。2001年，我国发布实施的国家标准《物流术语》（GB/T18354-2001）对供应链的定义是:“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终用户的上游或下游企业所形成的网络结构”。华中科技大学马士华教授在其编著的《供应链管理》一书中，将供应链定义为:“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户联成一个整体的功能网络结构模式。”综上所述，我们可以用图1-1来形象地表示现代供应链的结构。图1-1供应链的网络结构模型根据不同的标准，可以将供应链做以下划分:（a）根据供应链存在的稳定性将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。基于稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于频繁变化、复杂的市场需求而组成的供应链动态性较强；（b）根据供应链容量和用户需求关系，可以将供应链分为平衡的供应链和倾斜的供应链。当供应链的生产能力和用户的需求平衡时，供应链处于平衡状态；（c）根据供应链的功能模式可以把供应链分为有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及实现他们在供应链中的运输等；反应性供应链则主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场。供应链管理作为管理学的一个新概念，目前还没有明确的定义。广义的供应链管理包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束整个过程中的采购与供应管理流程。供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。当价值链中的所有战略集合为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。但是，由于广义供应链管理描述的价值链非常复杂，企业无法获得供应链管理提供的全部利益，因而，产生了第二种较狭义的供应链管理的定义:在一个组织内集合不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，提高生产制造商的效率和竞争力。国家标准《物流术语》（GB/T18354-2001）将供应链管理定义为:“利用计算机网络技术全供应链管理中供应商的管理3面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并计划、组织、协调与控制等。”总部设在美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛也将供应链管理定义为:“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”1.2供应商管理供应商管理是供应链采购管理中的一个重要问题，它在实现即时采购中起着重要的作用。从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系、合作性关系。供应链管理环境下的供应商关系已经从传统的非竞争性竞争走向合资、合作与竞争并存。供应商对于企业的作用越来越大，与高品质供应商的紧密合作在当前激烈竞争的商业环境下至关重要。有效地控制成本并协调供应链上各种活动的能力，已迅速上升为各行业竞争差异化的主要因素。有研究表明，采购为改善流程，提高生产率并降低供应链成本提供了极大的机会。购置产品和服务是大多数公司最大的开销，企业的采购部门必须逐渐具备战略职能，即合理化业务过程，协调活动，降低供应链成本等。这就要求公司采用先进的供应商管理策略。1.3供应商在供应链中的角色供应商的重要性很早就受到了广泛的重视，但是以往的研究大都是建立在单个企业，而不是建立在供应链的基础之上的。供应商处于供应链中一种非常特殊的地位，它是供应链的制造中心、后勤保障中心和质量、成本控制中心，同时对于供应链中企业的新产品开发有着相当重要的作用。（1）制造中心供应商在供应链中承担着从原材料采购、加工成品和半成品甚至产成品配送等一些繁重的任务，它在生产方面的能力在很大程度上影响着供应链的整体绩效。首先，供应商的制造柔性从根本上决定着其交货柔性(生产提前期)和数量柔性(需求变化的适应能力)。其次，供应商的生产技术决定着供应链的新产品引进、开发能力，决定着产品在市场上的领先程度和竞争能力。再次，供应商的研发能力决定着供应链的技术创新能力和长远发展。最后，供应商的生产规模和产品知名度制约着顾客对供应链的认知程度和供应链对顾客的影响程度。此外，供应商作为供应链与外界的“接口”，其生产设备和生产技术的兼容性也在一定的程度上影响着供应链的拓展能力。（2）后勤保障中心售后服务是影响着顾客满意程度的重要因素。而通过CallCenter，供应商可以及时接收到顾客(包括内部顾客和外部顾客)通过各种方式发出的服务请求，并及时的将这些信息传递到服务中心。后者根据顾客的要求安排产品配送，提供技术服务，或者对残次品进行维修、调换等。作为后勤保障中心，供应商在很大程度上决定着供应链的服务质量，如顾客需求响应速度、服务需求满足率等等。（3）质量、成本控制中心从供应链的成本构成来看，供应商占有很大的比重，甚至有时可达到60%-70%以上，主要是由原材料采购成本和生产成本引起的。因此，加强供应商的成本控制，不仅可以有效地降低其自身成本，而且对于提高整个供应链的成本竞争优势都将产生深远的影响。供应商是供应链的成本控制中心，而且供应商还是供应链的质量控制中心。从原材料采购中的质量检验到生产过程中的质量控制，从原材料、半成品和产成品仓库中存货的质量保证到配送过程中的质量监控，无处不体现了供应商对产品质量的决定性作用。而且，在企业新产品项目开发战略中，供应商的作用显得尤为重要。美国著名学者Raga等通过对210家企业的调查发现，在有信息反馈的企业中，大多数被调查企业反映，在新产品项目的开发过程中，原材料供应商应尽早介入，并希望强化介入的深度和广度。在83家有信息反馈的被调查企业中，有60家企业提了有效信息，反映了供应商介入对新产品的开发，可以使企业获得显著的经济效益。(见图1-2，图1-3)图1-2供应商介入新产品开发的时期供应链管理中供应商的管理5图1-3供应商介入新产品开发的程度整条供应链中，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的终点(图1-4)。也就是说，任何一个需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。从厂商的角度来看，合格的供应商是其正常生产的保证。零件或原材料运送的延误、缺货、次品或废品等都会给企业带来严重的后果。核心企业必须对供应商进行定期或不定期的评价与选择，特别是要对其质量体系和生产系统进行评价，以确保其能持续稳定地提供优质的产品。图1-4供应链物流资金流同时，对供应商提供的产品在质量、服务、价格以及发展上的进行综合评价，有利于对供应商进行动态管理。通过综合评价，不仅能使核心企业了解供应商的优缺点，以便科学合理地选择最优供应商，而且还可以为所选的供应商提供改进意见，为供应链战略联盟企业之间建立长期的合作伙伴关系服务。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着厂商的成功与否。传统的供应商选择的首要目标是使购买的产品或服务的价格降到最低限度。由此，买方必然在供应商之间引起价格的竞争，并通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，同时与供应商的关系也只是短期合同关系。这样，虽然降低了购买价格，但无助于激励供应商提供增值服务，或采用技术改进等获得竞争优势的方法，也不利于双方建立长期的合作关系。这种策略也不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，其供应链的重构就必须包括新型的供应商评价选择，而这将使企业在供应链管理环境中与供应商赢得双赢的关系。正如对《财富》前500家公司的大量研究表明，如何选择供应商、控制库存量，在降低库存的同时又能为生产不同产品提供保障，如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中，为工程更改提供快捷的响应支持，以及不断加快产品创新的节奏，缩短产品从研发到投放市场的时间等决策，己是大多数企业的首席采购执行官(CPO)的首要目标。2供应商的选择及评审2.1供应商的选择采购是供应链中及其重要的一环，而供应商则是采购环节中的核心内容，供应商如何选择是采购的核心问题，这就涉及到供应商评价的问题，是供应链正常高效运作的现实基础。在今天全球化贸易的大环境下，一个企业的业绩不仅仅依赖于自己，还和供应商的质量息息相关，供应商在产品质量、交货期、服务水平、机动性等方面的表现直接影响到企业本身的业绩。如果还按照传统的供应关系进行运作势必不能满足目前全球竞争的大格局。企业为了