29.第十五节任职资格接口子系统设计(四)培训培养接口

第十五节任职资格接口子系统设计(四)培训培养接口很多公司在HR方面，培训管理是做得最多，也是最热闹的。毕竟培训没有像绩效管理、薪酬管理那样属于“雷区工作”，多少是受管理者和员工欢迎的。但是扪心自问，我们发现培训对组织而言是很大的成本，它的收益在哪里？很多公司把培训当作一种福利，甚至是“强迫接受式”福利，员工不能感知到培训对工作的价值和贡献，对个人能力提升的贡献，有时还会将培训视为负担。培训过后不久，知识点就已经基本忘记了，只剩下热闹的游戏景象。我们经常提到培训的收益评估，低层次是反应和知识评估，判断参加培训者是否喜欢培训或学习经历，比如由参加者填写“满意程度表”，判断参加者在课程结束时学到了多少东西（用课后测试成绩衡量）；更高层次是行为评估，通过指导或培训产生的工作行为改变，让员工从现场工作表现中得以体现。最高层次是绩效和结果层，判断接受培训后的可见结果，如降低经营成本和提高财务指标，是培训评估的最高级标准衡量。这个收益评估从理论上可以理解，但是在实际操作中如何开展，在基本的行为评估层面就卡住了，行为要求和改善标准是什么？这些问题在没有实施任职资格管理时，仅仅依靠培训管理是无法解决的，而当实施了任职资格管理，以上问题就得到了迎刃而解。一、从培训向培养的转化以任职资格为中心，建立与任职资格发展通道和任职标准相映射的培训培养通道和培训培养体系，是培训管理的根本出路。必须改变培训的“散打”状况，即完全基于需求来开展培训，做几次需求调查，员工想上什么就上什么课程，就造成培训价值的最低化。应该建立以规划为主（培训和学习内容80%通过规划得到），需求为辅（培训和学习内容20%通过需求调查得到）的培训培养体系。当已经完成了任职资格通道和标准设计后，可以设计培训通道和任职资格通道相对应，如下图：任职资格五级五级培训课程任职资格四级四级培训课程任职资格三级三级培训课程任职资格二级二级培训课程任职资格一级一级培训课程任职资格五级五级培训课程任职资格四级四级培训课程任职资格三级三级培训课程任职资格二级二级培训课程任职资格一级一级培训课程图4-5任职资格通道与培训通道的对应关系上图说明了一个关系，当员工面对任职资格通道时，培训通道是同样展示给他们的，他们在参加一级认证前，就可以获得一级的培训课程，帮助他们通过任职资格一级。在达成任职资格一级后，他们可以学习一级和二级的相关课程，帮助他们巩固一级的知识和能力，同时具备向二级冲击的能力。培训和培养是员工实现任职资格能力提高的重要助力器。培训课程的内容提炼来自任职资格标准，任职资格标准中的素质、知能和行为项都可以转化成为相关课程，其中知能的转化效果最好。在前章节中的知识挖掘技术中已经提到了知识和技能点的挖掘方法，其中就如何解决发现的问题可以作为培训的课程目的，这样学员学习过程中就带着问题来学习和思考，可以提高培训效果。当知识点和技能点明确后，可以直接转化成为相应培训需要传递的知识点和技能点，培训老师通过适当的课前了解，知识传递就有了明确要求和细化目标。而素质和行为项是课程培训不能解决的问题，所以培训就必须转化成为培养，或者更大意义上向学习发展的角度思考。培训培训培养学习发展培训培训培养学习发展图4-6人才培训与发展的三个层次博华咨询从任职资格标准体系导出培训课程体系，并提出以学习地图的方式帮助员工改善素质和行为要求，取得了很好的效果。分层分级体系图4-7分层分级体系二、基于任职能力标准体系的分层分级的培训课程体系通过对每个级别需要掌握的知识和能力的整合，可以形成公司统一的课程库，这个课程库对应了不同的任职资格通道，培训体系实现了阶梯式、分层级的培训。下表可以体现从能力体系导出课程的映射关系：表1-21某企业员工培训课程与知能素质的映射表序号课程名称所属类别课程要点对应素质和知能项学习对象1公司概述基础知识公司历史、核心价值观、企业文化、公司发展前景、发展方向、公司人数、服务理念、公司核心竞争力描绘；公司基本情况新员工、T1、T22员工手册培训基础知识公司组织结构和各部门职责；公司人事管理基本知识；基本的办事手续制度；公司基本规章制度；公司基本情况新员工、T1、T23公司产品线的基本情况与行业基本知识基础知识公司产品线、产品类型与适用范围；行业的基本情况与发展趋势；产品的应用行业及客户特点；公司基本情况；行业相关基本知识；新员工、T1、T24责任心与敬业精神素质培养讨论什么是责任心/敬业精神；宏电对责任心和敬业精神的要求；分析责任心和敬业精神典型案例；责任性、主动性全员5在团队中工作素质培养团队工作的特点/技巧；如何适应团队工作要求；团队内部问题处理技巧；个人对团队贡献；团队合作全员6团队合作与团队精神素质培养团队的特征与意义团队合作全员7情绪及压力管理素质培养压力管理的方法与技巧；了解自己的压力；分析造成压力的原因；战胜压力的一些方法；自信、坚韧性全员表1-21基于员工职业发展通道的的某其企业客户经理分级培训课程级别课程名称一级客户经理（共四门课）1．企业文化、组织、制度2．客户经理职业化塑造3．技术和产品培训4．客户经理工作指南学习二级客户经理（共三门课）1．高效客户经理职业化提升2．信息化产品的行业应用3．服务营销策略三级客户经理（共三门课）1．项目管理打造高绩效团队2．系统和创新思维和方法训练3．AL行动成功学习法四级客户经理（共二门课）1．客户经理卓越能力提升2．客户关系与深度营销管理实战详细的分层分级课程体系，见二、学习地图定义（一）学习地图：指以能力发展路径及岗位胜任能力标准要求为基础，为实现能力或技能从一个层次达到更高层次所经过的所有学习路径，是多种学习方法的组合。（二）学习地图框架123学习途径1学习途径2学习途径3学习途径4学习途径……学习方式实施指引学习方式实施指引学习方式实施指引学习方式实施指引学习方式实施指引对应能力项提升方式对应能力项提升方式对应能力项提升方式对应能力项提升方式对应能力项提升方式123学习途径1学习途径2学习途径3学习途径4学习途径……学习方式实施指引学习方式实施指引学习方式实施指引学习方式实施指引学习方式实施指引对应能力项提升方式对应能力项提升方式对应能力项提升方式对应能力项提升方式对应能力项提升方式图4-8学习地图框架（三）学习途径分类列表表4-2学习途径分类表类别编码学习途径主要责任人培训类（W1）W1-1内训课程HR部门、各业务部门组织学习类（W2）W2-1优秀作品推荐学习HR部门、各业务部门领导W2-2榜样/标杆学习HR部门、各业务部门领导参与体验类（W3）W3-1征文各业务部门W3-2知识能力竞赛各业务部门W3-3拓展训练各业务部门工作实践类（W4）W4-1导师制导师W4-2角色轮换直接上级W4-3流程穿越直接上级交流类（W5）W5-1案例分享与研讨直接上级W5-2经验交流各业务部门自主学习类（W6）W6-1E-learning员工W6-2自学员工（四）学习方式实施指引W1-1：内训课程【定义】内训课程，是指传统的课堂授课方式，授课人为外聘讲师或内部讲师。【责任分工】HR部门：负责通用类素质、能力、知识和技能的培训，以及新员工岗前培训。各业务部门：负责本专业本部门专业知识、专业技能的培训，以及各种动态方案、公司政策、所在部门各种管理要求的培训。【实施指引】HR部门统一组织的培训课程，通常以内部讲师及外聘讲师课堂授课方式组织实施。具体操作步骤按照HR部门既定工作流程执行。各业务部门在本部门内部组织的培训，授课人为内部兼职讲师，授课方式、授课地点、授课时间等可根据各业务部门工作安排灵活掌握。单纯的课堂理论知识学习不能适应学员的切实需求，内训课程在授课方式上应注重理论知识与实际案例的结合应用，强调案例讲解与案例分析。授课过程中需注意调动学员参与课堂教学的积极性，强调讲师与学员互动式学习。W2-1：优秀作品推荐学习【定义】优秀作品推荐学习，指依据员工能力模型及合格标准要求，着眼于提升员工基本素质和能力，以组织的名义向员工推荐书籍、影视作品、文章等优秀作品的学习活动。外部优秀作品外部优秀作品主要包括：对员工素质、能力提升有帮助的书籍（如：《把信送给加西亚》、《金字塔思维》等）、影视作品（如：《士兵突击》、《功夫熊猫》等）。内部优秀作品内部优秀作品主要包括：来自上级公司、公司领导以及公司员工撰写的优秀文章、先进事迹等。【责任分工】各级管理者都可以向HR部门建议好的书籍、影视作品、优秀文章、先进事迹等，HR部门组织相关人员研讨论证，并经过HR部门相关领导确认后，统一向公司员工推荐。【实施指引】公司各级领导在经过对相关书籍、影视作品、优秀文章、先进事迹等优秀作品的论证后，正式向员工推荐学习。在操作方式上，书籍或影视作品可以以公司或部门的名义购买；或综合多部影视作品、书籍并结合员工能力标准，编制合适的学习资料供员工学习。具体操作步骤如下：步骤1各级管理者向HR部门建议书籍、影视作品、优秀文章、先进事迹等，推荐时需要说明推荐理由。步骤2HR部门组织相关人员对推荐的优秀作品进行研讨论证，并提请HR部门领导确认。步骤3HR部门购买推荐书籍、影视作品向目标员工定向发放。可以班组为单位进行发放，也可以员工个体为单位进行发放。如需要综合多部影视作品、书籍等编制合适学习资料的，HR部门组织相关力量统一制作后向目标员工定向发放。步骤4员工对推荐的优秀作品进行学习。对于典型的先进事迹、重要文章等，各部门可利用部门例会的形式组织员工进行研讨和交流，共同学习。步骤5（可选）针对推荐的优秀作品，员工学习后可通过读后感等征文形式发表个人学习心得。W2-2：榜样/标杆学习【定义】榜样学习，指确立某方面的榜样人物，向员工推荐学习。榜样可以是公司内部的，也可以是公司外部的。标杆学习，指确立在企业管理某方面应用成熟的标准或业界先进的管理模式为学习标杆，向员工推荐学习。【责任分工】公司各级管理者可以向HR部门建议好的榜样/标杆，HR部门组织确认后，统一向员工推荐学习。【实施指引】对于相关部门领导、员工推荐的榜样/标杆，经过HR部门组织相关人员研讨论证，相关领导审批后，以正式方式向员工发布榜样/标杆学习号召，通过各种内部信息传播通道向员工传递关于榜样/标杆的资料，并根据情况要求各部门组织内部的榜样/标杆学习研讨。具体操作步骤如下：步骤1可向HR部门建议榜样/标杆，推荐时需要提供榜样/标杆的相关资料、事迹材料等。步骤2HR部门组织相关人员对推荐的榜样/标杆相关资料进行评审，再提请领导审核确认。步骤3HR部门整理正式的榜样/标杆学习材料，确定合适的发布渠道、发布范围。对于重要的榜样/标杆学习活动，HR部门可制定具体的学习要求，安排各部门在指定时间内组织内部研讨并进行学习总结。步骤4HR部门号召员工进行学习。步骤5员工通过阅读、观看榜样/标杆的材料，进行榜样/标杆学习。对于HR部门安排具体学习要求的，各部门应利用部门例会，组织本部门员工进行集体学习、研讨，并进行学习总结。对于公司内部榜样，还可组织榜样向员工做先进事迹报告。对于外部标杆学习的，也可根据需要组织员工前往标杆所在处现场学习。W3-1：征文【定义】征文，指通过向员工征集既定主题的文章，达到提升员工素质、能力和知识的目的。【责任分工】可在本部门员工能力培养与培训职责范围内发起征文活动。【实施指引】步骤1征文活动组织部门确立征文主题、征文对象、征文实施规则，形成具体实施方案（包含：主题、文章要求、涉及知识能力项、征文对象、起止时间、评选办法、奖励细则等）。步骤2征文组织部门正式发布征文通知（如有需要，对于重要征文，可以向各部门指派最低征文数量指标，以促进各部门对征文活动的推动力度）。步骤3参与者按照征文要求撰写文章，并提交征文组织部门。步骤4征文组织部门对征集的文章进行评审，发布征文评选结果。步骤5征文组织部门按征文方案中的奖励细则进行奖励。W3-2：知识能力竞赛【定义】知识能力竞赛，指公司组织一定范围的员工进行某些技能、知识竞赛的学习活动。【责任分工】各部门都可以在自己职责范围内发起竞赛活动。【实