国外汽车公司专业技术人员职等职级体系的考察

国外汽车公司专业技术人员职等职级体系的考察课题组1本文将对欧美和日本的制造企业，尤其是汽车制造企业的有关专业技术人才的等级制度与相应的评价体系进行梳理和探讨。一般来讲，国外企业职务等级的设计大致可以分为两大类型，一种是根据具体的工作内容将职务细分化后，确定职务等级的方式。这种方式是以将工作过程进行彻底细分为前提的，每个职务以及相对应的等级都要有明确的定义。欧美许多企业的职务等级设计都沿用这种设计方式，通常被称为“职务等级制度”。另一种是根据员工从事相应工作的能力要求来确定等级的方式。这种方式是将企业内部的各种工作综合为一个统一的、抽象的定义标准，按照其定义标准来确定等级，日本很多企业都采用这种设计思想，通常被称为“职能资格等级制度”，这里的“职能”是指员工执行职务所需要的能力。下面,我们具体地阐述一下这两种设计方式的设计思想、设计程序以及实施方法和特点。一、职务等级制度职务等级制度（Jobgradesystem）,概括地讲就是根据其职务在企业内的价值与市场价格相等的原则来确定职务等级的制度。所谓职务等级在企业组织内的价值，就是指企业内部各个职务的困难程度、责任的大小、所需要的知识或技能，企业通过对其职务的价值进行评价来确定其职务的等级，主要采用对各个要素打分后，加权合计的方法。而所谓市场价格，是通过对企业外部劳动市场的调查得到的相应的薪酬水平，企业通过对企业所处行业中若干具有代表性企业的各种职务进行调查后，将各种有关职务薪酬的市场基本数据作为基准，来确定本企业内相应职务的薪酬水平。通常，在各个等级上，设定相应的中间值，然后确定各个等级薪酬的最大值和最小值。一般将最大值和最小值定在中间值正负20%上下，而且相邻等级之间的薪酬水平在一定程度上有重合的部分。至于是以企业内的价1本报告为《上汽集团专业技术人员职等职级体系研究》总报告的第二部分，由马骏执笔。该课题由陈寿龙、朱庆敏、王振担任专家顾问，佘凌担任组长。值优先，还是市场薪酬水平优先，就要根据各个企业的方针不同而定，职务等级中一般包含了若干个具体的工作职务。图1-6描述了职务等级的一个基本结构。图1-6职务等级制度的基本结构根据美国著名的咨询公司在九十年代所做的调查，在大型企业(平均员工人数为25000人规模)，中层员工的等级为17到18个，基层员工的等级为10个左右。这里的职务等级，在原则上是根据工作内容来决定的，而工作内容又是通过职务分析来决定的。在实际决定中，职务分析有比较简单的方法，也有比较复杂的方法。具体地讲，主要有以下几种:(1)综合排序法(WholeJobRanking)、(2)职务分类法(JobClassification)、(3)市场薪酬比较法(MarketPricing)、(4)要素比较法(FactorComparison)、(5)要素评分法(PointFactor)。另外，Haysystem是一种具有代表性的职务评价方法，已经被许多国外企业广泛应用，它由以下三个职务评价项目组成的，(1)知识、技术评价(KnowhowChart)、(2)问题解决评价(ProblemSolvingChart)、(3)职责评价(AccountabilityChart)。其中，知识、技术评价主要是对工作职务的实务程序、专业技术与职务经验，以及管理知识和人际关系等三个要素进行评价；问题解决评价主要是对执行职务时的问题判断环境和问题挑战难度等两个要素进行评价；职责评价主要是对行动的自由程度、职务的规模以及成果的影响程度等三种要素进行评价。企业将各个要素的评价结果换算成分数，将分数统计后，按照总分数决定职务的等级。通过职务评价形成的职务描述书是企业用于人员管理、招聘与配置、晋升与调动、教育培训、人事考核、以及薪酬管理的基本信息，企业任命能胜任职务所要求的工作内容的员工担任相应的工作职务。职务有空缺时，首先在企业内部招聘，通过一定的培训，考核其胜任能力后,让其担任空缺的职务，如果企业内部没有合适的人选，则向外部招聘。二、职能资格等级制度“职能资格等级制度”是把企业内各个不同的业务按照完成其业务内容所需要的能力水平统一地划分成若干个等级，然后按各个等级的能力要求，来评价或考核员工，决定员工的等级、工资、奖金或其他待遇的一种制度。作为企业人事制度中最基本的制度之一，职能资格等级制度设计的目的一方面是考虑如何最大限度地开发和利用现有员工的能力，另一方面则是考虑如何合理地决定与员工能力相应的工资水平，因此，它是企业连接雇佣制度与工资制度的核心制度。为了能使这个制度最大限度地发挥其作用，企业首先要设计一个基本的制度框架。表1-16描述了企业职能资格制度的基本模式，从表中可以看到，这个制度分为六个基本内容：等级的划分、各个等级的定义、等级所需的工作经验年数、升级的基本标准、初始的等级确定以及企业内相应的职位。另外，还要制定出各个职能等级的等级标准。表1-16职能资格制度的模式等级定义经验年数晋升标准初始等级相应职位M-9级领导或开发业务-年--部长8级高级管理或计划业务6--次长管理或技术业务能力7级一般管理或计划业务5实际业绩--课长S-6级计划或监督业务3-⑤--系长5级判断指导业务3-④-10--班长·主任业务指导能力4级判断业务2-③-8能力--高级系员J-3级判断定型业务2-③-5大学毕业中级系员2级熟练定型业务2大专毕业一般系员一般业务能力1级定型·辅助业务2工作经验高中毕业初级系员因为职能资格是针对企业内所有业务制定的统一标准，所以各个职能资格等级的定义都比较抽象,但是一般包括以下几个内容：职能资格所需要的知识和经验、所接受的指示或命令的程度、工作的难易度、指导管理的程度、责任的大小等等。从表1-16所描述的基本特征中，我们可以看到，从最低等级到最高等级，其工作内容由单纯的定型业务到复杂的非定型业务，工作难度由辅助性工作到进行独立地判断,独立地计划的业务工作,工作地位也由被他人指导的地位逐升任考试升任考试渐变为指导或领导他人的地位。职能资格等级制度的最大特点就是，首先确定员工的职能资格等级，然后将达到预先要求等级的员工安排在相应的工作职务上。也就是说，在采用职能资格制度的企业中有两个等级序列，一个是职能资格等级，另一个是工作职务等级。如何确定两个等级序列的对应关系在一定程度上反映了企业的人事政策。虽然企业会根据实际情况采取各种对应方式，但都有一个最基本的原则，即员工符合了该等级所要求的职能资格后，先确定员工相应的职能资格等级，然后再根据其职能资格等级来决定相应的工作职务等级。前者一般被称为“升格(资格等级的上升)”，后者被称为“升职(职务等级的上升)”。因此，在企业里,员工的晋升具有将“储备”在持有对应其职务等级的职能资格的“员工库”中的员工配置到相应的工作岗位上的意义，而职能资格等级序列则在企业中发挥着“蓄水池”的作用。三、职务等级制度与职能资格等级制度的比较上述职务等级制度与职能资格等级制度是国际上比较典型的两种人事制度，不论职务等级制度，还是职能资格等级制度，首先都必须要对企业所需要工作岗位进行分析，并按工作岗位的重要性来确定其等级，然后在此基础上，评价和考核员工，进行员工的能力培养和开发，给予员工相应的工资福利待遇等。但是，这两种制度最大的区别就在于考虑职务与能力关系的角度不同，具体而言，有以下几个不同之处。第一，职务等级制度以“职务”为出发点，而职能等级制度以“员工”为出发点。在职务等级制度中，企业考虑的中心是所需要的职务，首先要对企业所有的工作内容进行细分和整理，归类为各种职务，然后对各种职务进行定义、描述，确定其在企业工作中的位置或重要性，以及完成其工作所需要的条件。在确定了一个“职务”以后，才将符合其“职务“要求的劳动力安排到相应的“职务”上。与职务等级制度不同，在职能资格等级制度中，虽然也对企业的所有工作内容进行细分、整理和归类，但它对工作的细分并没有严格的要求，相反它需要尽可能地对细分的各种工作所需要的能力进行抽象，然后按抽象后的能力水平，把企业内几乎所有工作岗位所需要的能力都划分成一个统一的等级标准，然后按照划分好的能力等级对企业现有员工的能力进行评价，来确定各个员工具有能从事企业内什么等级的工作的资格，这也就是为什么称其为“资格等级”的原因。所以，职务等级制度强调的是某个特定的“职务”所需要的“人力资源”和某个劳动者所具有的“人力资源”之间的匹配，而职能资格等级制度则强调的是企业所有的“职务”所需要的“人力资源”和企业内现有的所有“人力资源”之间的匹配。第二，职务等级制度中的评价考核是以员工能否符合职务要求为基础，而职能等级制度中的评价考核是以员工积累了什么样的能力为基础。在采用职务等级制度的企业里，首先要评价员工所担任的“职务”本身的重要性和难易程度(职务评价),然后对员工的工作业绩以及完成工作过程中能力所发挥的程度等进行评价(业绩评价和行为评价)。而在采用职能资格等级制度的企业里，首先要对员工的潜在能力进行评价(能力评价)，其次要对员工在展开业务工作时的积极性进行评价(积极性评价)，然后要对员工在一定期间内对企业所做贡献进行评价考核(业绩评价)。从以上评价的侧重点上，我们可以看出，除了两者都重视员工的业绩评价外，实施职务等级制度的企业主要看员工在现在的职务上是否能够完成职务所要求的工作任务，换而言之，就是企业认为只要将符合某一“职务”条件的员工安置在相应的职务上，只要他按照“职务”的规定从事相应的工作，就能取得良好的业绩；而在实施职能资格等级制度的企业中，主要看员工是否具有完成工作的潜在能力和积极性，换而言之，就是企业相信只要员工具有完成工作的潜在能力和积极性，即使在担任某一职务的初期不能很好地完成任务，但他最终总是能胜任其工作的。第三，在职务等级制度中，员工的等级晋升就意味着职务的变化，而在职能等级制度中，员工的晋升更多地反映的是员工潜在能力的变化。在职务等级制度中，根据职务划分成的等级就是职务等级，员工的晋升就是从一个较低等级的职务转换为较高等级的另一个职务，所以，如果更换了职务，其薪酬也会随之变化；相反，即使员工的工作能力有所变化，但如果职务没有发生变化，则薪酬的变化也仅仅局限在同一职务相应的范围内。而在职能资格等级制度中却有两个等级序列，一个是职能资格等级,另外还有一个工作职务等级，而且两者之间并不是一一对应的关系。即使员工的职务没有发生变化，随着其能力的提高，他的资格等级会不断上升,这就是“升格”。伴随着升格，其薪酬水平也不断地上升；相反，即使员工所担任的职务发生了变化，但如果前后职务所要求的能力都在同一个资格等级，那么他的薪酬反而不会有变化。基于以上职务等级制度和职能资格等级制度的三个主要特点，可以发现，这两种制度各有其优缺点。首先，职务等级制度主要有以下三个优点:第一，由于职务直接与薪酬挂钩，直观上容易理解，合理性比较强；第二，因为各个职务都有明确的内容规定和具体的专业要求，职务不同，专业要求的程度就不同，所以有利于培养专业性强的人才；第三，由于每个员工都有特定的职务，所以不容易产生职务的过剩问题。不足之处在于:第一，因为各个职务都有明确的内容规定和具体的专业要求，很可能会束缚员工能力的发挥，容易使组织僵硬化。第二，即使员工的能力有了提高，但如果没有空缺的职务，员工就不可能担任与其能力相符的职务，员工的职务等级也就得不到提升，薪酬也得不到相应的提高，这样就不能有效地激励员工不断地提高自身能力。第三，由于职务直接与薪酬挂钩，不利于进行轮岗，这样就难以培养知识广、经验丰富、具有处理各种复杂问题的综合性人才。第四，在职务等级制度下，不同的工作之间具有很浓的职务等级，员工之间有着强烈的等级意识，因此在职务等级制度下，很难培养员工的团队精神。与职务等级制度相比较，职能资格等级制度具有以下三个优点：第一，由于职务与薪酬没有直接挂钩，企业容易进行员工的轮岗，能灵活地进行组织内的人事流动，从而保证组织的灵活性，同时也有利于培养具有多方面能力的综合性人才。第二，只要员工的能力提高了，就可以提升到相应的资格等级，这样，不仅有利于解决职务不足的问题，