2检修维护项目经营管理手册

2检修维护项目经营管理手册2.1计划统计专业管理制度2.1.1主要内容本制度规定了检修维护项目部计划统计专业的工作内容、工作标准及工作流程，以达到规范化管理计划统计专业工作的目的。2.1.2计划工作制度2.1.2.1计划编制原则：准确的反映本项目部在工程实施过程中发生的资金收入与支出的情况。及时上报公司。2.1.2.2填报部门及上报的时间要求1）报表封面：严格按照公司下达的统一样式制作报表封面，封面必须盖有项目部公章，并有单位负责人、统计负责人及填表人的签章，写明报送日期。2）报表填报部门及人员:每月、每季或每年由各部门负责人上报本月、本季及本年度的资金使用计划，由经营专业计划统计人员统一汇总后上报公司。3）上报资金计划报表的时间要求:项目部每月资金计划报表需在上月月底28日前上报经营专业计划统计人员，进行统一汇总上报。2.1.3统计工作制度2.1.3.1报表编制原则：1）认真履行《统计法》。2）表中数据与本月实际完成的产值情况保持一致。3）数据计算准确,表与表之间、表中数据之间符合逻辑及平衡关系。4）不得随意修改已报出的统计数据。5）报表中不能出现负值和指标漏项。6）填报合同（公司签订）外项目时，向公司提供经甲方确认费用的书面资料，否则不得填报。7）投标工程，标内标外分别统计。2.1.3.2报表编制依据：1）检修维护项目部月度维护项目完成情况。2）公司经济责任制及有关的经济政策文件。3）编制并经甲方审核后的合同外项目的签证等。4）公司投标文件、维护合同和承包协议。2.1.3.3报表编制的内容、填报部门及上报的时间要求：1）报表封面：严格按照公司下达的统一样式制作报表封面，封面必须盖有项目部公章，并有单位负责人、统计负责人及填表人的签章，写明报送日期。2）报表说明：要填写相应的报表说明，说明中要注明合同期间完成的主要形象进度和项目；产值计划的完成情况及未完的原因；合同（公司签订）外工程项目的详细情况以及与统计有关的其他事项。3）报表填报部门及人员：每月由本项目部的统计人员，按检修维护或检修任务实际完成的形象部位填报。4）上报公司统计报表的时间要求:月报、台帐的上报时间为每月28日前，年报的上报时间为12月28日前。5）报表格式：必须按公司下达的统一样式填报，各单位不得随意修改或自创报表格式。2.1.3.4按时登录统计台帐项目部统计人员按照公司下达的统计台帐表式及要求登录的时间将报表录入完成。2.2项目部合同管理办法2.2.1目的为了规范项目部的合同管理工作，避免和减少因合同管理不当造成的损失，防止合同纠纷发生，根据《中华人民共和国合同法》、国家有关法律法规的规定及公司《合同管理办法》，制定本办法。2.2.2适用范围本制度适用于检修维护项目的作业承包合同、以项目部名义签订的建筑工程施工合同、分包合同及其它相关合同。2.2.3管理职责项目部经营主管负项目部对内对外签订的合同管理职责。2.2.4管理办法2.2.4.1工程项目中标后，检修维护项目部商务经理协助公司财务与产权管理部跟发包方签订工程承包合同，经营主管接收并建立合同登记台帐。2.2.4.2经营主管组织项目部管理人员学习工程承包合同，并负责宣传和讲解。2.2.4.3经营主管拟定合同发放部门名单，报商务经理审批后发放。2.2.4.4商务经理负责每月组织检查各部门对合同的履行情况，并对违反合同的行为责令改正，经营主管负责落实。2.2.4.5在工程施工管理过程中，需要对合同条款进行变更和补充时，由商务经理负责报公司财务与产权管理部审批。2.2.4.6项目部签订的分包合同，包括增项工程合同，由经营主管负责起草合同文本并组织评审后报商务经理批准。商务经理组织合同谈判，报项目经理签订合同。对由公司财务与产权管理部签订的合同报公司财务与产权管理部经理签字。2.2.4.7经营主管负责组织对各专业技术队长进行合同交底。2.2.4.8经营主管负责组织对分包合同的履行情况进行检查。2.2.4.9经营主管负责对分包合同进行修改和补充，并报商务经理批准。2.2.4.10合同签订后由经营主管负责登记、编号、贴花、分发、存档。2.2.4.11项目部的合同管理应该按照年度进行汇总、装订、封存或上报公司。2.3工程结算管理办法2.3.1目的为了确保施工合同全面履行，防止结算出现纰漏，预防不必要的纠纷发生。2.3.2适用范围分包队伍结算2.3.3管理办法2.3.3.1检修维护项目部对分包队伍结算实行按月结算。对跨年度作业的工程，在年终进行工程盘点，办理年度预结算。2.3.3.2项目部对分包队伍的结算分为：工程款结算，机械租赁费结算，退厂结算，安全保证金结算，质量保证金结算，材料费结算。2.3.3.3工程款结算的结算流程如下：1）分包单位提出结算申请各分包商于每月21日前将已完工作量报告及工程结算书提交项目部经营主管，申请结算。其中已完工作量必须真实准确，并经专业技术员和副总工程师签字认可；工程结算书的编制必须依据双方签定的合同协议、施工任务分配单，套用相应定额子目或依据合同中约定的价款进行结算。对没有合同、协议或委托书的项目，不予结算。2）项目部各部门会签结算审批单（a）经营专业预算师在接到结算申请后，将工程结算会签表（格式见附页1）交结算申请人到相关部门会签，项目部的经营专业对工程结算书进行审核。（b）检修维护项目部各专业负责人负责考核各分包商当月的工程质量、安全文明施工、工程进度、施工技术管理、机械管理水平并签署考核意见。（c）项目部的安全监察主管依据有关规定，负责考核分包队伍当月现场安全文明施工情况，签署考核意见。如有领用安全帽等其它劳保用品的，列出扣款明细。（d）综合主管负责依据有关规定，对分包队伍当月的劳动纪律、内部治安、消防管理等情况进行考核，签署意见，对胸卡制作费等支出列出扣款明细；对分包队伍的文明建设考核，签署意见；对办公车辆使用、文件资料打印、复印、通信、劳保、办公用品等费用列出扣款明细。3）工程结算书的审批经营主管根据各部门结算意见，对各包分商完成的工程量进行审核、结算，交商务经理审定，报项目经理批准。4）计财办支付工程款（a）财务人员根据项目经理批准后的结算书办理结算，并进行财务处理。项目部的结算需一次性从项目内部银行支付，完成项目部工程结算。（b）负责外部银行的财务人员接到转来的工程款结算单后，做相应的财务处理，并按合同规定扣除质保金和安全保证金，建立辅助台帐。（c）对外实际付款时，由项目部提出建议，根据公司的有关规定和权限审批后执行。（d）使用清工的按工日数结算，结算程序同上。2.3.3.4机械租赁费结算1）机械出租单位于每月21日前将本月机械使用单及工程结算书与项目部物资主管核对，使用台班需双方签字认可，并按工程项目分配机械台班，报项目部现场经理审批。2）结算书审批经营主管根据审核意见，核对机械使用单，按项目划分分配机械费，编制机械结算书，报商务经理审核。3）工程款的支付工程款的支付程序同工程款的结算。2.3.3.4退厂结算1）对已经完工的分包队伍，由综合主管下发退厂通知书，由分包队伍负责去各部门汇签。（a）综合部人事主管核对胸卡的回收情况，行政主管核办公用品退回情况。（b）安全监察主管核对安全保证金、劳保用品的退回情况。（c）质量主管核查工程项目的验收情况。（d）物资主管负责核查物资领用、借用情况。（e）物业公司核对住宿费、工作服及其它费用情况。（f）经营主管核对合同项目的完工情况及累计完成工程量。（g）物资主管核对工器具的借用情况。2）经营专业依据以上汇签单编制退厂结算书。3）商务经理审批退厂结算书。4）财务办理付款手续。2.3.3.5安全保证金结算1）安全保证金在每月结算时由计财办负责扣除。分包队在结算时可申请结算上月扣除的安全保证金。2）分包商每月填写安全保证金结算申请书，由安全监察主管负责审查考核本月分包队的安全文明施工情况，签署结算意见报现场经理审核。3）现场经理审核同意后报项目经理批准。4）项目经理同意后由计财部办事处办理付款手续。安全保证金的结算可与工程款结算同时进行。2.3.3.6质量保证金结算1）质量保证金在每月结算时由计财部办事处按合同约定扣除。2）工程质保期后，分包商可填写质量保证金付款申请书，交质量主管审查支付项目、金额、扣款项目等。3）质量主管审核后，报项目部总工批准。4）总工批准后交经营主管审查，报项目经理批准。5）计财部办事处按审批结果计算扣款项目的费用，办理付款手续。6）在项目部撤销时由质量主管负责对公司项目管理部移交质保金的扣除及支付情况。计财部办事处负责向财务与产权管理部移交质保金的付款情况。7）如果质保期满后项目部已经撤销，分包队伍可向公司项目管理部申请付款。2.3.3.7材料费结算1）材料费用的结算由检修维护项目部物资主管每月21日向经营主管提交各单位当月物资领用数量及金额，经营主管统计工程项目领用量。2）计财部根据每月稽核材料领用汇总，由内部银行直接办理划款手续。2.3.3.8其它费用的结算按合同约定执行。2.4预算编制管理办法2.4.1目的为了考核投标报价，积累报价依据，核算项目部经营效果，加强分包管理和成本核算，提高项目主管的经营意识，规范施工图预算书的编制。2.4.2适用范围各检修维护项目部2.4.3相关文件无2.4.4术语和缩写无2.4.5管理职责无2.4.6管理办法2.4.6.1经营主管接到工程图纸后，按行业定额或地方定额编制施工图预算书，并按规定的费率进行取费。根据物资部提供的主材价格，按项目计入单项工程预算成本。2.4.6.2商务经理审核各专业编制的预算书，并按项目划分整理成册。2.4.6.3经项目经理批准的预算书，作为工程招标、工程结算及内部成本核算的依据，作为工程资料存档。2.4.6.4预算书写明编制人、审核人、批准人、工程项目名称、工程造价、项目编码、编制说明、工程预算表、主材费用明细。编制说明中要列出编制依据、图纸圈册号、使用的预算定额种类、取费、主要的施工方案、其它要说明的问题。2.4.6.5预算书的调整：发生设计变更、业主委托、设备缺陷、材料代用、施工工艺（方案）改变、工程量发生增减等情况，经营主管应编制设计变更预算书、业主委托预算书、设备缺陷处理预算书、材料代用预算书、施工工艺（方案）改变预算书、工程量发生增减预算书，以调整原预算书，并报商务经理审核、项目经理批准后，作为原施工图附件存档。2.4.6.6工程项目结束后，经营主管负责整理预算资料并归档移交公司资料室。2.5工程项目成本考核管理制度2.5.1目的加强项目成本考核管理，增加施工管理人员的成本意识和成本责任，降低工程成本，增加项目部效益。2.5.2适用范围检修维护项目部2.5.3管理办法2.5.3.1项目部经营主管在工程开工前根据公司下达的项目部承包额，对应工程项目进行费用分解，确定各考核项目成本目标，并按专业归类汇总。2.5.3.2商务经理在三天内审核批准各项目成本目标，并按实际情况对相应项目进行调整。2.5.3.3经营主管按工程项目开工的顺序，在工程项目开工后的一周内负责与各专业队核对工程项目内容、费用承包范围，确认目标成本额。2.5.3.4商务经理组织与各专业队签订成本控制责任协议书，明确专业队队长的权利及责任。2.5.3.5在工程实施过程中，经营主管每月26日组织对各项目成本进行统计考核，对工程项目成本进行监控，对有可能突破项目目标成本的项目进行预报，并将结果通知专业队队长，进行施工调整。对于严重超过成本目标的工程项目，合同经理应会同专业队队长，调查引起成本增加的原因，预计将产生的结果，提出应采取的改正措施，报商务经理及项目经理审批。2.5.3.6经营主管将调整后的项目成本目标与工程项目实际成本进行比较核算，编写成本考核意见书，报商务经理审核，项目经理批准。2.5.3.7商务经理根据成本考核意见书，履行与专业队签订的成本控制责任协议书。2.6项目部材料预算管理办法2.6.1目的为加强备料计划及材料使用的管理，减少资金占用及材料的浪费，便于项目部成本核算，降低工程制造成本，增加项目部的效益，特制定本管理办法。2.6.2适用范围检修维