3M公司的创新管理策略

3M公司的创新管理策略在全球销量已达600万册，被称为1982年以来美国工商管理的“圣经”，经典、畅销、里程碑似的工商管理书籍《追求卓越──美国优秀企业的管理圣经》，近日由中央编译出版社翻译出版。该书作者汤玛斯彼得斯、罗伯特沃特曼，利用自己作为麦肯锡谘询公司谘询员的身份，花费数年时间、辗转美国各地，深入企业、调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料，他们寻找出优秀的成功企业，从中发现规律性的管理经验和品质，并通过此书将美国优秀企业的成功秘诀公诸於世。在中国即将加入WTO之际，国内的企业或许能从中获取些有益帮助。下文是该书的节选。3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。3M这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力於它所采取的多元产品发展策略。3M公司的特色我们研究调查的物件主要是巨型企业。但是我们发现，这些巨型企业，在创新方面，似乎未发挥大企业应有的表率作用。3M公司1980年的营业额高达61亿美元，名列《财富》杂志500强第51位，可以说是够资格称为“巨型企业”。3M迄今总共已经发明5万种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。60亿的营业额，3M的税後利润高达678亿美元，位居《财富》杂志企业100强排行榜第5名，仅次於索黑奥石油（Sohio）、柯达（Kodak）、IBM以及美国家用产品公司（AmericanHomeProducts）。3M最大的特色，就是它的多元化经营战略。它所从事的行业很多，其中以胶带及其相关产品为最大，占其总营业额的70％；其他营业专案包括印刷系统、研磨、黏胶、建筑材料、化学制品、保护产品、摄影产品、印刷产品、录音器材、电子产品、保健品等。但尽管如此多元化，3M公司还经营一些化工产品，并以发展喷漆与砌合工业技术为重心，但这并不表示他们只会开发普通且毫无特色的产品。《财富》杂志指出，3M公司过去两年推出的新产品包括：一种游泳时不会脱落的防晒乳液；一种加速外科医生缝合伤口的特殊缝合器；还有一种不需加入昂贵的银元素的特制胶印软片，以及一种可以抑制杂草生长的药剂。3M公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。《财富》杂志对於这种观念曾经评论如下：“最令3M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。”3M非常重视创新斗士的支援系统中类似保护者或是缓冲器的作用。其中一个保护者一定是“执行主管”。由於公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰，适时把这些干扰者赶出斗士的避难所。保证年轻创新斗士在3M，主管为了保证年轻的创新斗士，往往会来上一段冗长而令人生厌的大道理，把那些干扰者数落一顿。“船长在那儿穷饶舌，不到舌头流血是不会甘休的。”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入港口的情形；但是在3M，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。在3M，“斗士主管”亦非是“顶头上司”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。“创新产品小组”，是3M支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特徵：由各种专门人才全力共同叁与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至到财务人员，而且全部是专任的。3M公司心也明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员。但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头於工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。制度可以激励人心3M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计画，越过重重障碍有所成就的时候，小组每位元成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。那麽，在3M公司，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢?研究3M公司有20年之久的麻省理工学院的爱德华罗伯茨作了如下描述：“在3M公司，一个人只要叁与新产品创新事业的开发工作，他在公司的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场後，就可提升为‘产品工程师＇。当产品每年的销售总额达到100万美元时，就是‘具有充分资格＇的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破500万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的‘工程技术经理＇了。假如该项产品再进一步破了2000万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理＇或是‘研究发展主任＇了。”假如你想要深入了解3M公司如何激发公司内部的企业活动，最好对整个公司“价值观”有所了解，尤其是它的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组，但它绝不会扼杀新构想的创建者。英雄式的款待创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到3M公司英雄式的热烈款待。现任董事长赖尔自豪地指出：“每年都会有15到20个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。你也许会以为这在3M公司不会受到什麽注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣锺、摄像机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这样的鼓励下，3M公司年轻的工程师勇敢地带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。在3M公司的价值观，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。罗伯茨经过观察後说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属於该公司从事的主要产业范围内，3M公司都乐於接受。”而且，在3M公司，失败者也会受到鼓励，所谓“有志者事竟成”。赖尔董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。他说：“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”不屈不挠、坚持到底，在3M公司，终有成功的一天。不可否认，创新斗士、执行斗士以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以成功，主要还是因为：有更多的英雄从旁支援，有价值系统的支援，有容忍失败的气度，采取渗透特殊市场的策略，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通，设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在有激烈的内部竞争，等等，加起来起码有一打多的因素，经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M公司这种创新产品的策略，能有今日如此杰出的表现。