6第六章组织设计.

第六章组织设计第三篇组织本章的主要内容：组织与组织工作组织设计的任务组织设计的原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化组织的职权配置常见的组织结构类型摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为。）第一次有文献记载的管理层级制度第一节组织与组织工作一、组织（一）含义组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。（二）组织的特征组织起源于共同的目标，即组织都具有明确的目的每一个组织都是有一定的人群组成的所谓组织都派生出相应的系统性的结构，用以控制和规范组织内成员的行为（一）含义将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程，即设计一种组织结构，并使之运转的过程。二、组织工作（二）组织工作的任务明确完成目标所需的活动并加以分类对为实现目标必要的活动进行分组把各个组分派给有必要权力的管理者来领导（授权）对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织结构进行变革二、组织工作二、组织工作组织工作的过程（孔茨）第二节组织设计概述一、组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。总经理研究与开发财务会计人事公共关系法律事务A产品经理营销负责人生产技术负责人研究与开发生产制造质量控制A车间B车间C车间B产品经理营销负责人生产技术负责人研究与开发生产制造质量控制A车间B车间C车间（一）组织结构系统图一、组织设计的任务（二）职务说明书要求：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。一、组织设计的任务职务说明书职务名称：市场部经理部门：市场部直接上司：营销副总经理直接下属：5人职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。工作职责：1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；一、组织设计的任务3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。一、组织设计的任务职务说明书11）负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：1）工作时间：每天8小时2）加班要求：有时需要加班3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差一、组织设计的任务职务说明书二、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等原则命令统一原则目标一致性原则专业化分工与协作原则管理幅度原则集权与分权相结合原则精干高效原则稳定性与适应性相结合的原则只管3个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。注：艾森豪威尔将军的这3名下属没有一个有多至4名下属的。三、组织设计的影响因素（一）环境1.任务环境与一般环境任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素。2.环境特征：不确定性（复杂性、稳定性）3.环境特点及其变化对组织的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响•机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效•灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境机械式组织结构有机式组织结构特征等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、更大的灵活性适用变化缓慢，相对稳定的环境竞争激烈、不稳定因素多的动荡环境环境的稳定性稳定低度不确定性（简单+稳定）机械式结构中低度不确定性（复杂+稳定）机械式结构不稳定中高度不确定性（简单+不稳定）有机式结构高度不确定性（复杂+不稳定）有机式结构简单复杂环境的复杂性三、组织设计的影响因素结构与环境权变框图（二）组织的战略战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案、资源配置是设想与筹划。组织结构是一种手段，是为组织目标的实现而服务的，而战略是目标的具体化，因此，组织结构的设计应该服从于组织战略。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：•不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；•战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。三、组织设计的影响因素（三）技术1.技术：指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中有关的知识、工具和技艺。2.技术与组织结构三、组织设计的影响因素常规技术——机械式组织非常规技术——有机式组织单件小批生产——有机式组织大批大量生产——机械式组织连续生产——有机式组织（四）组织的规模1.组织的规模主要采用员工人数来衡量。2.组织的规模主要影响管理层次和组织结构类型的选择三、组织设计的影响因素（五）组织发展阶段创业阶段——简单结构职能发展阶段——职能结构分权阶段——事业部结构参谋激增阶段再集权阶段第三节组织的部门化一、部门化的内涵部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密型的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区、顾客和流程等。二、职能部门化（一）职能部门化的含义职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。它是一种传统的、普遍的组织形式。总经理人事公关法律事务生产营销财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计典型的职能部门化的组织结构系统图（二）职能部门化的优缺点优点有利于专业化的分工有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性不利于企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现二、职能部门化三、产品部门化（一）产品部门化的含义产品部门化是根据产品来划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门。总经理人力资源公关采购财务A产品经理生产销售会计B产品经理生产销售会计典型的产品部门化的组织图（二）产品部门化的优缺点优点能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性需要较多的高级管理人才可能过分强调本单位利益职能管理机构重叠，成本增加三、产品部门化四、区域部门化（一）区域部门化的含义区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。总经理研究与开发采购人力资源财务A地区经理B地区经理C地区经理D地区经理生产销售会计典型的区域部门化的组织结构（二）区域部门化的优缺点顾客部门化按组织服务的对象类型来划分部门过程部门化按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门人数部门化单纯按人数的多少来划分部门设备部门化按设备的类型来划分部门时间部门化按工作时间来划分部门，在正常工作日不能满足工作需要时所采用五、其他部门化形式计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部网络部人力资源部法律部工程管理部招标采购中心合同预算部客服中心董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目，以项目经理制执行华润特点：1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢、管理队伍年轻化4、华远分流人才、内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目信息化平台建立维护合同起草、审核、执行、监约、做工程预算总工负责制凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城成都翡翠城华润俱乐部市场研究、土地谈判、前期策划规划局、立项、证照办理总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制华润置地组织机构万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理监事长财务管理部资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部投资决策中心区域项目利润中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部分管财务、成本、预算分管营销分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合成本费用中心万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大万科集团组织机构第四节组织的层级化一、管理层次与管理幅度（一）管理层级（Manageriallevels）1.管理层级：组织中职位等级的数目2.管理层级的产生组织规模的扩大、业务关系日趋复杂，而主管时间、精力等是有限的（二）管理幅度（Spanofcontrol）•指组织中上级主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量管理层级与管理幅度成反比（一）定义•扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态•锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态二、扁平结构与锥形结构二、扁平结构与锥形结构18645124096管理幅度：8非管理人员人数：4096管理人员：58514166425610244096管理幅度：4非管理人员人数：4096管理人员：1365管理层级1234567管理幅度与管理层