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7天的大富翁计划：店长与公司分成IT基因在创立7天之前，郑南雁的职场道路颇为跳跃。从IT技术人员到加入携程做管理经营，再到离开携程自创7天，没有酒店业背景的他曾被业界戏称为“不懂酒店的CEO”。郑南雁对此表示，“我并不觉得专业性是最重要的元素，关键在于企业的体系和执行力。”后来，正如人们所熟知，IT基因成为了这家公司的典型特征。在7天创立之初，郑南雁就带领团队开发了一套基于IT信息技术的系统平台，将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体，达到即时预订、确认及支付功能，降低成本，且基于统一的IT系统平台，同时架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，即电子技术、网络技术武装传统酒店业的“鼠标＋水泥”模式。除了可以有效提升管理效率和降低运营成本，7天的IT基因体现出的最明显的优势就是会员制营销。能够自助的尽量不要人工参与，是7天一贯的理念。相比同行，7天的会员质量和粘性都很高，其主要的业务收入都是来自会员的重复消费。数据显示，会员对7天收入的贡献率高达98%。在不断引导会员到网上预订的同时，7天还大力向客户推广利用手机端预订酒店。如今，7天的会员超过3860万，继续保持业内最大的会员体系。这样持续发展的会员规模，将继续为7天分店带来稳定的客源支持。郑南雁称，庞大的会员群体已经成为7天稳健增长的持续动力。“放羊”式管理在“鼠标＋水泥”模式的基础上，7天在扩张布点方面，采用“滚雪球”和“铁桶术”，以“区域第一”的模式抢占一个地方市场，先在核心区域争做第一，然后逐区推进，再在总量上达到突破。针对越来越多的单店人员如何管理、财务如何运作等具体管理问题，7天没有遵从业内传统的分区域分级管理制度，而是采用中央管理系统与分店运营实时连接的扁平化模式。郑南雁介绍，“我们也叫做‘放羊理论’，充分发挥店长主观能动性，让利益一致的一个体系支撑运转，大幅减少人力和管理成本。”我希望我能运作一个成功的模式，留给后人一个可持续发展的企业。”深受《从优秀到卓越》和《基业长青》两本书的影响，郑南雁希望在摸索中创建出更有效的管理模型伴随着追求速度的同时，7天对服务质量的重视也不断加强。在7周年庆典上，郑南雁提出了7天的新品牌定位——“优质睡眠空间创导者”，期待对产品质量和服务品质进行升级，从而进一步提升客户的入住体验及满意度，为公司的营收带来新的增长动力。问：7天在7年内扩张到了1000多家分店，这个加速度是如何实现的？郑南雁：服务型行业靠的是持续优化，把很多细节陆陆续续加起来，一点点不断优化。它与别的行业不同，不能通过一代代产品的创新，也不能靠一个好创意就可以有稳步的提升。这个行业很琐碎，我们就是把日常的一件件工作当成习惯来看待，一步步优化出来。问：在扩张过程中，7天的“放羊式管理”是怎么发挥作用的？郑南雁：这个做法其实是说把执行者还原成经营者，就是让客户满意之后，为各分店带来更高的经济收益。而不是仅仅因为老板告诉店长们应该干什么。如果仅仅把店长当作一个执行者，只强调执行的能力，完全按照公司的要求去做，做出来的结果好不好都不是执行者的原因。那么他们就会想什么跟自己有关，什么跟自己无关。我们对店长的定位就是一个经营者，这个对应的就是他有更大的自主权和自主意识，不需要总是早请示晚汇报。当然，总部也有相应的制度审查。7天的核心竞争力不仅仅是大家看到的会员，这些只是现阶段的竞争优势。核心竞争力是我们内部的管理文化，使公司能够更长期地前进。7天的发展壮大，不是靠管理层的这些人在完全推动，而是让包括店长的更多执行层员工参与进来，共同推动着这个公司发展问：7天的“放羊式管理”模式具体是如何把店长从执行者还原成经营者?郑南雁：去年我们经营得好的分店，店长的奖金最高达到26万，比很多高管的奖金都高。我们在内部会鼓励店长，只要他做得好，就可以对一些做得不好的店发竞标标书，会抬高经营指标，比如说一个店本来的利润指标是50万，我可以提高到70万。用这个做基数，超过70万就可以和公司分成。这在内部叫“大富翁计划”，是去年开始的。因为这几年公司已经快速发展了，有些店长只管一家店觉得没有挑战。“大富翁计划”其实就是鼓励店长兼并竞争，自己给自己提升。我们现在的“大富翁”兼并的有200多家店。其中绝大多数兼并的店都做得越来越好。我们有个要求，要加入“大富翁计划”的店长必须是以前拿奖金的，所以不能“烂命一条赌大运”。现在兼店最多的是三个店，以后可能还会有四五个。我们会测试这个上限，如果兼得太多也可能会影响管理的水平和质量。我们为什么要放权给店长，就是希望多样性带来更多积极作用。在我的观念里，多样性本身就是正常的。问：7天提出的“多区域核心城市第一”的“铁桶术”扩张策略现在还有效吗？郑南雁：最初，我们进入的城市少，如果孤零零的一家店就很难。进入一个城市就尽可能集中近距离地多开店，大家称其为“铁桶术”。现在我们还在沿用，用来密集开店。这样的话竞争力会更强。管理方面可以互相协调，成本分摊都有很多帮助，能实现规模效应。说得简单点，万一有个店长生病了，就还有人顶替和协助。目前，除了新疆，其余的省市全部有我们的门店。我们现在的思路还是一样。在一个地方开店，能多开就尽量多开。问：7天的IT体系一直为业内所称道，这也是支持7天高速扩张的重要因素。那么，在提升会员入住体验方面，7天的IT体系是如何发挥作用的？郑南雁：业内有什么新的IT应用，我们都能够跟得上。IT的范围很难讲，因为今天的创新，也许明天就过时了。我们的宗旨，是从消费者的体验出发，让他们慢慢觉得，7天总是比别人更好用一点。问：7天如何借助IT体系处理会员投诉？郑南雁：对于消费性的产品，最好的方式就是以更低的成本与消费者互动。对于大部分客户来说，有很多并不是花很大精力打造品牌。经济型酒店对成本的控制很严格，最终很难差异化到什么程度。在这种状态下，酒店这个行业认可的东西更多是一种粘性。我们为什么鼓励消费者们投诉，就是希望和消费者养成互动的习惯，了解他们的消费习惯。他们参与到互动中的机会越多，就会在有需求的第一时间想起我们。我有个观点，一个事情的进步，只有利益攸关方是最着急的。无论是消费者，还是店长，他们的利益都与我们的产品、服务有关，也就有兴趣参与进来。在我们网站上，有些会员批评我们的不足，我们全部公开，并及时回复和处理，慢慢地这种公开就形成了文化，消费者也越来越理解，参与度非常高。对于相关的投诉，我们有专门的处理机制，搜索到负面的评论，不一定是投诉，然后去跟消费者沟通和处理。我们的内部论坛完全放开，这样也有个好处，我们处理的成本更低。基本上，我们可以在半个小时之内找到评论的会员，这样的效率让很多会员惊讶。即使他不是投诉，我们也会了解一下，问题在哪里，要及时沟通，让他理解问题的实质情况。我们从来没有要求提高执行力要重视领导的意见，而是强调要重视经营者。其实，真正的老板是给钱的那些人，不是发工资的人。问：7天如何吸引会员参与到管理与运营的过程中？郑南雁：我们做了很多和会员的沟通，以提升情感。我们计划，以后的“Q+认证服务”会组织一大批的Q+达人，让会员参与。本来我们对Q+的检查是由总部来组织，但以后会引进一些更专业的会员，因为现在会员只是在网上填写我们的评估调查表，以后我们会在暗访过程中邀请一些高级别的会员。他们很了解7天，有责任心，可以在出差时顺便体验，并填写调查表，我们可以免掉他们的房费。这样彼此互利，他们就会有动力去做。对于我们来说，省了人力和时间以及各种差旅费用。酒店这个行业不算是超出高精尖人才理解范围的，酒店的社会形态是跟大众联系在一起的，不像一个纯IT公司，有些尖端的技术跟日常生活没关系。我们就是个社会组织，就像监护人一样看护着公司这条船不要触礁。船的动力就来自船上的所有人。只要大家都觉得对自己有利益，就愿意一起把船顺利撑到对岸