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厦门大学读书笔记读《蓝海战略》有感学院：管理学院年级：研究生一年级专业：会计学姓名：孙媛学号：17520151151911日期：2015.10.25在一个极度成熟的市场中取得领先的地位必定会令企业付出本不该付出的成本与代价，那么开创新的市场就成为了一个企业取得低成本竞争优势的最佳途径。所谓蓝海战略：是指以价值创新为导向，超越产业竞争，开创全新市场的一种企业战略模式。基于此，我们把市场分成由两片海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，也就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已经被划分并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以获取更大的市场空间。残酷的竞争也让这片海洋中的企业间相互残杀，造成很多企业流血，使这片海洋变成一片红海；蓝海就是没有人去开发，没有人流血的未知空间，保持最原始模样的待开发领域。其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。但这不能使企业满足于当前的市场空间，因为经济的全球化和区域的贸易壁垒的拆除，供求关系的变化，让市场变的竞争日趋激烈，利润空间狭小。垄断市场在消失，细分市场越来越拥挤。这一切都要求有开创新的市场边界。上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。开创蓝海和深陷红海的根本区别在战略的不同。迈克尔波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，企业最推崇的竞争理论他的竞争的五力模型和三个基本竞争战略是红海企业主要使用的战略工具。所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。而蓝海战略的特点有以下几方面：1）蓝海战略的本质是创新。这种创新要打破陈旧的观念，打破惯常的思维，打破竞争的战略。它要求企业学会放弃，敢于开拓；这种创新不是旧制度上的体制创新，而是一种彻底的制度创新。具体来说包括对竞争规则的改变，对战略决策的改变，对基本经济结构的改变，对低成本战略和差异化战略的改变等。不囿于目前的竞争格局，建立起寻求未知市场空间的思维方式与意识。2）蓝海并不一直都是蓝海，随着进入蓝海的企业的增加，蓝海随时都可能变成一片红海。所以，这就要求企业要想在蓝海中生存，就必须不断创新，不断开创新的蓝海。3）蓝海战略可以应用到各种各类的企业，蓝海战略更适合用于一些中小企业，因为对大企业来讲，由于企业文化的抵制，要实现创新，并不是那么容易，这并不是说蓝海战略不适合大企业，只是在实施上要更加困难。对应于红海有波特的三个战略模型和五力分析工具，蓝海战略也提供了三个基本工具和框架：战略布局图，四步动作框架，剔除-减少-增加-创造坐标格。其中战略布局图是核心工具，它从产业竞争元素的罗列和买方获得的价值高低入手建立横丛轴来分析产业中的企业竞争元素的投入程度和买方获得的价值的关系，进而分析其战略，在此基础上重建新的战略布局图。这里的核心思想是重建战略中心，从竞争对手身上移开，转向他择市场，转向按原有划分属于非顾客的群体，从非顾客和顾客的共性出发而不是区别，重新定义产业应该关注的元素和重建买方元素，从而开创新的产业边界也就是蓝海。当然最难的应当是如何重建买方元素，对市场的研判是基础工作，但仍需要好的方法让这些变的清晰。另外两个工具就是为解决这个问题服务的。首先四步动作框架，提了四个问题，挑战原有的战略逻辑和商业模式。四个问题：哪些因素应当被剔除？减少？增加？创造？提出问题更应当解决解决问题，利用剔除-减少-增加-创造坐标格回答上述四个问题，迈开开创蓝海的关键步骤。剔除减少无用于买方价值却能增加企业成本的元素投资，增加和创造能够带来买方价值的元素。在这四个动作中实现了差异化和低成本的和二为一的价值最大化。企业为了打破残酷的市场竞争僵局，首先必须打破原有限制竞争的边界。企业的决策层不能总是把眼光局限在既有边界内的市场，而是应该采用系统思考的方法和全局模式的分析思路，超越既有的界限去发现和开创一片新的蓝海。企业引入蓝海战略的途径可以从以下六个方面去思考:1）从替代性行业中发现蓝海。从广义上讲，一家企业并不仅仅是在与同一产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，提供同样功能或核心效用也属于替代品。替代性产品还包括那些具有不同功能和形式，但同样达到目的的产品或服务。2）从不同战略类型中去发现蓝海。战略类型一般可以通过价格和业绩两个维度进行简单排序。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类型中的竞争地位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。企业必须了解客户在高低端业务类型中进行转换的原因和主要因素。3）从客户链中去发现蓝海。企业必须注意到产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在着一些非常关键的影响者。在目前大多数的行业中，事实上都存在着这样一个客户链，他们都直接或者间接地参与了购买决策。通过分析不同的购买群体，企业可以发现那些以往被忽视的目标客户群。4）从互补性产品或服务中发现蓝海。大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的影响。在这些互补产品和服务背后常常隐藏着巨大的价值。企业需要考虑的是消费者在选择产品或服务时需要的整体解决方案是什么，在使用产品前、使用过程中和使用后都会发生什么情况。以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。5）从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能，情感导向型行业会变得越来越注重情感。当企业主动挑战现已存在的这些功能和情感诉求时，往往能发现新的市场。具体来说，情感导向型企业在提供多余的产品和服务时，价格提高了但是对功能的提升没有帮助，去掉那些多余的部分，就会创造一个简单、低价、低成本的商业模式，反过来，功能导向型企业可以通过适量添加一些情感因素使产品内容获得丰富，刺激新的消费需求。6）从未来着眼发现蓝海。企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响。当宏观和微观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。但是蓝海战略的思维会帮助企业分析趋势的变化如何影响客户价值和企业的商业模式，会从这种影响中挖掘客户价值。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业可以主动调整，抢先一步找到新的蓝海。目前，实施蓝海战略对于当今的中国企业来说，具有非常重要的意义，随着经济全球化发展及国内市场的开放，尤其是随着国家和地区间贸易壁垒的拆除，企业间的竞争日益激烈，在这种形势下，企业要想脱颖而出更加困难。因此，在战略思想上的创新就显得更加重要。比如说中国酒店集团的如家快捷酒店，是一家分布全国的连锁酒店，目前已有811家门店。一家企业的经营成功与否，与他所选择的战略有很大的关系。通观如家的战略，很有些蓝海意味，以蓝海战略的思维理念来分析，如家主要有3个战略特点：一是选择新的定位，开辟蓝海市场。市场定位是企业在战略选择前必须解决的问题。当时，我国的酒店市场主要为两大类，一类是高档酒店，提供的是高级的全方位服务，用户群为高收入人群；另一类是比较低档酒店，提供有限的基本服务，能够以较为低廉的价钱满足基本的入住需求。如家初始投资资金雄厚，但却没有选择进入高档酒店行业，而是选择建立一种标准化的酒店，以中档的价格来提供全方位的服务，很显然，如家选择进入的标准化、经济型酒店在我国发展较少，但是我国的中产阶级收入群体客源充足，潜力巨大。如家为自己进行了准确的市场定位，赢得了巨大的成功，也开辟了酒店业的一片蓝海。二是创新营销理念，创造蓝海主题。进入全新的蓝海市场之后，还需要创新营销理念，形成优秀的营销战略，才有可能使广阔市场由潜在转变为现实。营销理念的创新首先表现在主题的创新上，如家的主题是一个很大的卖点。他们利用中国几千年来传统的家文化，结合现代旅行顾客的特点和要求进行包装，推出了不同的城市，一样的家、适度生活，自然自在、洁净似月，温馨如家等主题，向顾客展示中华民族家的理念，把顾客当亲人，使宾至如归的家的感觉深入人心。在家的主题中还不断传递适度生活的简约生活理念，再加上快捷彰显便利、高效的意味。这些理念紧紧地抓住了旅行者的心理特点，形成了强大的潜意识的导引力。这一主题设计使如家营销进入一片新的蓝海。三是重构要素组合，开拓产品蓝海。要使战略得以实施，酒店销售的产品既要符合市场定位档次，又要凸显经营理念。特别是要实现主题理念给予顾客的承诺，这就需要重构产品要素，形成新的组合。蓝海战略要求按照剔除、减少、增加、创造4个步骤来去除不必要的元素，提升和创造新的元素，重新构建产品要素组合，形成酒店独有的产品蓝海。具体的做法包括在价格上剔除不必要的成本：门店以旧房改造为主，放弃商业地产主营方式；提供简洁的生活设施，如家只提供早餐，如果酒店附近有快餐店，连餐厅也省掉；最大限度利用周边资源，如商场、停车场、洗衣店；管理尽可能自动化、自助化，降低管理成本，最终把平均房价一律控制在200元以内。其次是将一些要素减少到产业标准以下。如家不设豪华大堂，基本结构是门厅加房间，设施尽量实用简化，配以淋浴、空调和衣柜。再次，需重点突出的要素增加到产业标准以上。如家把自己的定位明确锁定在住宿上，其核心产品是床，因此增加了床的舒适度；在房间装饰上，以家庭主妇的眼光布置和装修充满家居的风韵情调；服务遵循友善、便捷、标准化、规范化的原则，注重细节，营造家居氛围。不仅仅是中国的如家酒店，读了蓝海战略这本书我们可以发现许多现实中的公司都是应用蓝海战略的模式。阿里巴巴建立