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TY公司管控模式设计—2—TY管控模式设计TY管控体系设计目录—3—集团化管理中为了实现总部战略目标，需要建立高效率的管理控制线，确定适用的管控模式，强化总部的管控能力，推动战略的落地集团型企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线——具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。集团化管理最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性：包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。集团化管理中，母公司、分子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”,实现协调有序运行。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为规范与准则，实现母公司为业务单元企业的价值贡献。—4—三种常见的典型集团管控模式：财务管控型、战略管控型、直接经营型财务管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）直接经营型（管头尾和中间）分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团与下属企业的关系管理目标总部核心职能适用范围战略控制业务实现过程控制人力资源控制财务控制通常，根据集团对下属企业的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型和直接经营型三种典型模式，体现集团对下属企业责、权、利的不同划分；在实际操作中因业务不同发展特点也常常存在另外两种基本管控模式：战略偏经营的战略经营型、战略偏财务的战略支持型等；—5—核心功能•财务/资产•总部规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才规划•法律•审计•总部营销•R&D•采购/物流•销售网络•人力资源管理•生产运作管理直接经营型战略管控型管控模式功能和人员配置集分权程度分权集权与分权相结合集权•财务/资产•总部规划/子公司战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才规划•法律•审计•现金管理•R&D+总部组织机构的管理•财务/资产•总部规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理财务管控型三种典型的集团管控模式三种集团管控模式体现了对总部功能的不同定位—6—职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理财务资金管理人力资源管理生产运作管理营销管理母公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略母公司制定集团发展战略，各业务单元制定业务战略，报母公司审批母公司制定各级战略，并负责实施母公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权母公司拥有内外部重大投资、处置权母公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权母公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划母公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理母公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施母公司委派、管理业务单元高层人员母公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员母公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理母公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理母公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施母公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作母公司拥有知情权，业务单元独立进行市场经营工作母公司统一进行各业务单元的相关市场经营工作母公司负责较高层面的市场工作以及企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体市场经营工作财务管控型战略管控型直接经营型分权集权不同的管控模式表明总部对子公司的控制力度强弱有所不同—7—总部对某项业务单元管控模式的选择，需要综合考虑以下三方面因素需不需要能不能够适不适合从公司的战略要求来看，集团需不需要对该项业务单元进行集权管理？从公司掌握的能力资源来看，总部有没有能力对该项业务单元进行集权管理？从该项业务单元自身发展阶段来看，总部适不适合对其进行集权管理？管控模式选择—8—我们用“业务战略地位”、“业务发展阶段”和“总部资源能力”三个关键指标来判断总部对下属某业务的管控集权程度业务战略地位业务发展阶段总部资源能力评价角度指标意义指现阶段该业务在整个集团战略中所处的地位。该指标从“需不需要”的角度评价总部和下属业务单位的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采用集权的管理模式。指业务目前所处的发展阶段。该指标从“适不适合”的角度评估集团总部和下属业务单位的集分权关系。下属业务单位处于发展的越早期，其抗风险的能力越弱，因此总部就越倾向于采用集权的管理模式。反之，下属单位已经步入稳定成熟阶段后，集团总部就不宜干涉过多。指现阶段集团拥有的资源能力对该项业务的支持程度。该指标从“能不能够”的角度评估集团总部和下属业务单位的集分权关系。总部拥有的资源能力对该项业务提供的支持和服务越多，越倾向于采用集权的管理模式。各业务的具体战略地位，需要从短期和长期两个角度综合分析：从短期出发，该业务的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来的核心和支柱业务；业务战略地位一般分为：“战略核心”、“战略重点”和“战略从属”三种类型。业务所处的发展阶段，可考察所属公司组织结构的稳定性（功能和部门设置是否健全，人员配置是否到位，人员配置是否合理稳定），企业销售收入的稳定性（是否有比较稳定的客户资源或占有一定的市场份额）等；业务发展阶段一般可分为三个阶段：“起步阶段”、“成长阶段”和“成熟阶段”。总部资源能力，考察集团总部在财务、人力资源、技术研发、信息管理、政府关系、市场（品牌、客户群、销售网络等）等方面的资源和能力，多大程度上可对被管控的业务提供支持和服务。—9—战略核心地位战略重点地位战略从属地位总部资源能力起步成长成熟高中低起步成长成熟总部资源能力高中低起步成长成熟总部资源能力高中低发展阶段发展阶段发展阶段处于战略核心地位的业务，集团总部一般采取直接经营型、战略经营型或战略管控型模式，而不宜采用松散的财务管控型模式；处于战略重点地位的业务，需根据对集团总部资源能力和业务发展阶段进行综合考虑，对管控模式作出选择；处于战略从属地位的业务，集团总部一般采取战略管控型、战略支持型或财务管控型模式，而不宜采用集权的直接经营型模式。直接经营型战略经营型战略管控型战略支持型财务管控型根据业务单元在整个集团所处的战略地位可对管控模式作出初步划分；再根据业务单元发展阶段以及总部的资源能力，进一步明确管控模式—10—建议对处于战略核心地位的宝钢工程采用直接经营型管控模式；设备/安装、基础工程、建筑、城市建设等分公司采用战略经营型管控模式；张家港分公司采用战略管控型模式战略核心地位总部资源能力起步成长成熟高中低发展阶段直接经营型战略经营型战略管控型战略支持型财务管控型建筑、城市建设分公司基础工程分公司设备/安装分公司张家港分公司宝钢工程分公司宝钢工程分公司作为公司大客户宝钢集团的对口服务公司，公司总部资源能力强，应进一步加强总部营销和过程控制管理，加强对大客户的对接管理，建议采取直接经营型管控模式；张家港区域分公司发展相对较为成熟，公司对其支持资源相对降低，建议采取战略管控型模式；其他处于战略核心地位分公司建议采取战略经营型管控模式。说明—11—建议对处于战略重点地位的房地产、国际事业部采用直接经营型管控模式；工业工程事业一、二、三部，武汉、浙江、江西、晋江、钢结构分公司采用战略经营型管控模式战略重点地位总部资源能力起步成长成熟高中低发展阶段直接经营型战略经营型战略管控型战略支持型财务管控型武汉分公司晋江分公司浙江分公司江西分公司钢结构分公司工业工程事业一、二部工业工程事业三部国际事业部房地产事业部公司总部对房地产事业部、国际事业部资源能力虽然不高，但两事业部属于风险较大业务单元，建议采取直接经营型管控模式，便于公司总部对其管控更深入；其他处于战略重点地位的业务单元采取战略经营型管控模式。说明—12—公司目前处于战略从属业务已经基本剥离，在此次管控模式设计中不再涉及战略从属地位总部资源能力起步成长成熟高中低发展阶段直接经营型战略经营型战略管控型战略支持型财务管控型—13—对TY而言，不同的管控模式体现在对各业务单元的职能管理的重点和深度不同直接经营型战略经营型战略管控型适用范围国际事业部、房地产事业部、宝钢工程分公司工业工程事业一、二、三部；浙江、武汉、晋江、江西区域分公司；建筑、城市建设、基础工程、设备/安装、工业安装钢结构专业分公司张家港分公司TY总部职能财务/资产公司规划/业务单元战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计营销财务预算资金管理研发人事管理生产运营计划协调在授权范围内执行公司战略及经营计划财务/资产公司规划/业务单元战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计研发财务预算资金管理生产运营计划协调业务单元战略营销人事管理生产运营财务/资产公司规划/业务单元战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律审计财务预算资金管理业务单元战略营销研发人才培养人事管理生产运营所属各业务单元职能—14—TY管控模式设计TY管控体系设计目录—15—在TY的管控体系设计中，将以权限控制、信息控制、考核控制为主线，对经营运作、财务管理、人力资源三种控制职能进行全面管控控制职能控制方式确定对下属单位战略决策、经营运作、财务、人事等管控深度，进行管控权限设置制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的运营、财务、人事信息基于战略规划下达一系列经营、财务、人事考核指标，进行全过程控制权限控制信息控制考核控制经营运作财务管理人力资源以控制方式为主线设计管控体系，有助于针对各职能管理领域的关键问题深入分析；各职能管理的控制的关键点，都体现在考核、信息与权限三中控制方式中。—16—部门1……TY经营决策层部门1……业务单位经营层业务单位经营层部门1…部门2…一、TY对各二级单位进行有效管控首先要确定管控内容的深度和权限设置经营运作财务管理人力资源•公司总部根据对各二级单位采取的不同管控模式,实行不同的管控深度和控制权限•权限控制会主要体现在经营运作、财务管理、人力资源三大职能控制内容职能控制权限控制信息控制考核控制—17—经营运作权限控制——经营计划管理（一）管控功能管控力度（由左至右力度由强到弱）管控职能主管部门协管部门直接经营型战略经营型战略管控型经营指标管理经营计划部企业管理部/行政事务部•负责执行公司总部下达的经营指标，并配合总部对经营指标的测算、监控、及经营绩效核定•配合总部对本单位经营管理过程的监督、检查和指导预结算管理资产财务部/工程监管部•负责本单位工程项目统计核算、业务核算、会计核算“三同步”结算，并将结算结果报总部备案•配合总部对项目结算的过程管理与监控、年度工程项目结算汇总以及未完施工项目盘点与管理•配合公司总部进行本单位负责工程项目的结算收入、成本和效益确认经营运作财务管理人力资源职能控制说明：1、直接经营型二级单位包括：国际事业部、房地产事业部、宝钢工程分公司2、战略经营型二级单位包括：工业工程事业一、二、三部；浙江、武汉、晋江、江西区域分公司；建筑、城市建设、基础工程、设备/安装、钢结构专业分公司3、战略管控型二级单位为张家港分公司—18—经营运作权限控制——经营计划管理（二）管控功能管控力度（由左至右力度由强到弱）管控职能主管部门协管部门直接经营型战略经营型战略管控型成本管理经营计划部