电子商务与业务流程

电子商务与企业管理第11章电子商务与业务流程重组11．1业务流程重组基础11．2电子商务与业务流程重组的关系11．3适应电子商务发展的业务流程重组的实施11．4案例：福特汽车公司的业务流程重组11．5本章小结11．6本章思考题11．1业务流程重组基础11．1．1业务流程重组的由来11．1．2业务流程重组的概念11．1．3业务流程重组的基本原则11．1．4业务流程重组的方式11．1．1业务流程重组的由来BPR(BusinessProcessRe—engineering)，即业务流程重组，是在1993年由美国麻省理工学院的教授迈克·哈默(MichaelHammer)和CSCIndex公司的首席执行官詹姆斯·钱皮(JamesChampy)在二人合著的一本书《重组公司——企业革命的宣言》(Re—engineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution)中提出的。业务流程重组概念的是哈默等人对影响当今企业发展的“3C”要素——顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)作了深入分析后提出的。他们认为，“3C”已成为影响企业生存和发展的三股重要力量，要适应这种趋势，实施业务流程重组是根本的出路。近年来电子商务的发展，“3C”要素对企业发展的影响越来越显著，实施业务流程重组也就越来越必要了。1．顾客(Customer)随着市场供求关系的变化，顾客的选择权和决定权越来越大，而且，客户需求的个性化和多样化的要求也在不断提高，真正成了主宰市场变化的主导力量。电子商务的发展将使顾客的地位变得更加重要，因为网络使顾客的选择突破了时空的限制，全球化市场浓缩在眼前的计算机屏幕；传统的费时费力的购买决策也变得十分简单，顾客只要动动鼠标即可作出决定；顾客的忠诚度也变得不堪一击，因为顾客选择不同的商家只需要切换一下屏幕而已。电子商务时代，顾客变得越来越不可琢磨，给企业的发展提出了严峻的挑战。2．竞争(Competition)全球经济一体化的发展使得国际、国内市场的界限变得越来越模糊，国际竞争国内化、国内市场国际化将成为企业生存环境变化的一个新的特征。电子商务的发展对企业与企业之间竞争的影响是十分深远的。首先，它突破了地域的限制，竞争的范围骤然扩大。其次，竞争的形式变得越来越多样化，因为传统的以降价作为主要手段的竞争方式已显得越来越难以奏效，代之而起的将是时间(Time)、质量(Quality)、成本(Cost)和服务(Service)等共同组成的新的竞争要素组合。再次，竞争的结果将变得越来越残酷，一些无法适应网络化生存的企业将“死无葬身之地”。3．变化(Change)在经济全球化、信息网络化的今天，“变化”已成为这个时代的重要特征。“ChangisChanging”充分说明了当今世界“惟一不变的准则是一切都在变”的道理。网络技术的发展加快了这种变化的速度，市场环境的变化、客户需求的变化、竞争者的变化、科学技术的变化等等都是每时每刻发生着，而且，每一细小的变化都可迅速扩散至世界每一个角落。“变化”的时代要求企业成为“变化的企业”，视“变化”为机遇，视“变化”为动力，视“变化”为企业生命力的源泉。11．1．2业务流程重组的概念要全面了解业务流程重组的内涵，首先必须搞清一些基本概念。1．什么是“流程”2．业务流程重组的含义3．业务流程重组与企业持续改进的区别1．什么是“流程”学生入场学生取出考试用品考官宣读考试纪律考官发试卷考试结束学生退场考官收考卷学生答题学生考试流程图顾客会计出纳填写存款单并提交存折和现金受理存款单核对存折审核存款单、存折、帐目并收现金某银行顾客存款业务流程对企业来说，企业的业务流程就是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列相关活动的有序集合。企业业务流程具有四个要素：(1)活动。(2)活动的实现手段。(3)活动之间的逻辑关系。(4)活动的主体。2．业务流程重组的含义1990年著名管理学家MichaelHammerReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate一文中首次提出了BPR的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在ReengineeringTheCorporation一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。可以从四个方面更好地理解这一定义：(1)专注于业务流程。(2)根本性的再思考。(3)彻底的重新设计。(4)戏剧性提高。3．业务流程重组与企业持续改进的区别持续改进业务流程重组对现有流程的假设基本合理，但需要改进必须根本性的再思考改造对象现存企业作业流程整个企业运行系统改造方式渐进式激进式业绩期望在原有的基础上有所增加突破性的飞跃性质改进现有流程围绕结果彻底的重新设计目的提高效率面向顾客，非增值活动最小化东南大学远程教育电子商务与企业管理第41讲主讲教师：张建军11．1．3业务流程重组的基本原则业务流程重组的实施，必须坚持以下基本原则：1．服务对象以客户为中心2．组织设计以流程为中心3．用系统的观点注重整体流程最优化4．充分发挥个人和团队相结合的作用11．1．4业务流程重组的方式流程重组就是对组成流程的四个要素进行革新，具体可分成以下四种重组方式：1．将多道工序整合，用最少的人来完成2．用同步工程代替串行流程和并行工程3．将不同职能部门的人组合成团队为同一的流程服务4．合理运用信息技术，减少中介，加强流程集成电子商务与企业管理11．2电子商务与业务流程重组的关系11．2．1电子商务对业务流程重组产生深刻影响11．2．2电子商务的运作需要“电子化业务流程”11．2．3业务流程重组是电子商务发展的核心环节11．2．4电子商务为实施业务流程重组指明了方向11．2．5企业内联网为业务流程重组提供了理想的工具11．2．1电子商务对业务流程重组产生深刻影响电子商务的发展对传统的企业管理提出了深刻的变革，只有通过有效的业务流程重组才能保证电子商务的进一步发展。原因包括三个方面：第一，在企业内部，电子商务的应用将使企业的各职能部门有机地联合起来。第二，在企业外部，电子商务通过电子化的贸易手段把贸易各方连接到一起。第三，企业商务活动中的“三流”——“信息流”、“资金流”及“物流”将在很大程度上通过网络来融合起来。11．2．2电子商务的运作需要“电子化业务流程”如何让这一基于网络的新生命显示出强大的生命力是每一个企业都必须思考的问题。设计出不同于传统业务运作的“电子化业务流程”是电子商务成功的重要条件。“电子化业务流程”是适应网络市场发展要求的业务流程。11．2．3业务流程重组是电子商务发展的核心环节大量电子设备和网络工具的使用只会加重企业的负担，没有业务流程重组与其相配套，只会使企业劳民伤财。对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着或多或少不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底重组，而仅仅是将现有的业务流程通过电子商务来实现，则电子商务实施的效果可想而知：不但不能提高企业的运作效率和经济效益，反而会因为“电子化障碍”而是业务流程运作更加低效，成本反而更高。11．2．4电子商务为实施业务流程重组指明了方向在电子商务时代，传统商务方式无论从效率方面考虑，还是从成本、速度上对比，都无法与电子商务相比拟。电子商务是企业走向世界市场，参与世界范围内竞争的最有效途径之一。而业务流程重组以彻底的变革和创新为手段，目的也是为了提高企业适应市场、增强自身竞争力的能力，所以说，电子商务在速度、质量、成本和服务等方面的要求实际就是业务流程重组的方向和目标。11．2．5企业内联网为业务流程重组提供了理想的工具利用内联网实施业务流程重组的优势有以下几个方面：(1)加强外部资源的开发与利用。(2)方便企业内部的合作、沟通与协调。(3)内联网提供统一的浏览器界面，方便运用。(4)内联网的构建投资少，技术要求不高。(5)内联网有利于员工素质的提高，进一步推进业务流程重组的实施。(6)内联网有利于扁平化组织结构的形成，促进团队之间的交流与合作，对创新、开放、追求速度的企业文化形成也有很大的作用。11．3适应电子商务发展的业务流程重组的实施11．3．1熟悉业务流程重组实施的程序11．3．2组建业务流程重组的团队11．3．3分析特定流程11．3．4选择重组的关键流程11．3．5重组流程11．3．6对业务流程重组的评审11．3．7实施和改进11．3．8达到流程重组的要求11．3．1熟悉业务流程重组实施的程序基本原则构建重组团队识别现有流程并绘制流程图选择待重组流程重新设计流程评估新设流程实施改进流程电子商务实施业务流程重组的程序图11．3．2组建业务流程重组的团队企业一旦决定要实施业务流程重组，确立了具体所要达到的目标后，就应开始着手组建实施业务流程重组的团队。团队的成员一‘般要具备下列条件：(1)团队成员应明确业务流程重组和电子商务的基本思想。(2)团队应多吸收具有各方面专业知识的复合型人才。(3)团队成员应具有良好的团队协作精神。(4)领导者要有激情，对流程重组要有强烈的认同感，要有较强的沟通和组织协调能力。11．3．3分析特定流程以IBM公司信贷业务部为例，分析其重组前后的业务流程。IBM信贷公司是的IBM全资子公司，其主要业务是为圆M公司的计算机销售提供融资服务。该项业务的传统作业流程可分为六步：第一步：接待部接受客户申请；第二步：客户信用部审查申请人的资信状况；第三步：交易条款部修正贷款条款；第四步：估价部确定利率；第五步：业务主管把所有的信息综合起来，形成最终的报价信；第六步：报价信通过销售业务代表通知客户。客户提出申请接待部受理申请客户信用部调查客户资信交易条款部修正条款估价部确定利率主管上司审批业务主管生成报价信销售业务代表回复客户申请No终止IBM公司信贷部传统业务流程图11．3．4选择重组的关键流程一般来说，一个企业不会同时对其全部流程进行再设计，因为这样既不可行，也没这个必要。待重组的流程应根据企业的实际情况，分清轻重缓急，有计划、有步骤地进行。具体选择时可参考以下一些原则。首先，应选择那些“病入膏肓”的流程进行重组。其次，对顾客影响最大的流程也是流程重组的对象。再次，考虑流程重组的可行性。11．3．5重组流程重组流程可分三步走：第一步，识别流程中的关键因素。所谓流程关键因素就是指在构成流程的诸多要素中起着决定性影响的环节，它决定或主导着流程的运行状态。第二步，分析待重组流程的问题所在。流程存在的问题多种多样，如产品质量不合格率超标、制造或管理成本高、流程周期太长、前后衔接不畅等等。第三步，完善流程。流程重组不能简单理解为对现有流程的简化，还应考虑把经营过程中的有关各方纳入企业的流程中，组成完整的供应链，有效地安排企业的产、供、销活动。客户申请交易员计算机处理系统专家小组特殊业务IBM公司信贷部重组后业务流程图11．3．6对业务流程重组的评审经过流程重组后，虽然设计出了新的流程，但这些流程是否都能达到企业的目标，是不是都可行，还有待于对其进行评估。在这个阶段要做的工作主要有：(1)写出流程重组的代价与收益分析报告；(2)评估实施新流程将会对企业竞争地位产生的影响；(3)评估新流程对企业组织结构和顾客及供应商等外部因素的影响；(4)为高级管理者提供可资参考的案例；(5)向公司高级经理人员汇报流程重组的方案，使得项目得以实施。11．3．7实施和改进一些成功的经验表明，企业在实施业务流程重组时不宜大规模展开，明智的做法是选择一些小的范围先进行实验性的运作，然后再全面实施。一般的步骤如下：(1)选择进行试点的流程。(2)组建新流程实施的团队。(3)选择新流程的服务对象和外部参与者。(4)实